引子

　　外地公司探营市场

　　1月6日，几名特殊的“学生”悄悄地登上了前往海南三亚的班机，他们是江西几家企业的老总，此行的目的是听被誉为“中国式管理之父”的曾仕强于1月7～8日举办的课程。组织此次听课的某培训机构一名工作人员称，此次课程是面向全国的，“从目前的情况来看，江西企业老总们的学习热情赶不上北京、上海等发达地区的企业老总，听课人数比这些地方的少”。

　　留心一下刚刚过去的2005年，江西的各种论坛、经济管理名师讲座、人力资源课程颇为火爆，较之往年，这些到场的名人名家，除了一些纯粹的学者，更多地带着“管理咨询”、“管理顾问”公司负责人的头衔：莫少昆——新加坡博维管理咨询公司总裁；曾仕强——中国式管理研究院院长……而今年3月，营销专家路长全——北京赞伯营销管理咨询公司董事长也将在江西开讲。

　　一位接一位专家在给江西带来一波又一波“大脑思维风暴”的同时，他们背后的咨询公司也正在借机探营江西咨询业这一新市场。江西省科技咨询协会企业管理咨询专业委员会主任罗振华说，讲课实际上是管理咨询公司运作的一个很重要的模式，通过一堂课程可以引发企业老总的一个想法，然后使咨询方与需求方进行一次深度的交流，交流的过程就是大家建立合作意向的过程。“江西的部分咨询机构从2001年以来，引进了不少外地咨询公司老总前来讲课，导入各种各样的课程，这期间就给本土一些企业做成过咨询项目。”罗振华说。

　　据一份报告称，中国咨询业自1999年开始进入快速成长期以来，年增长率一直在30％以上，而罗振华提供的数据显示：尽管与北京等地相比有不小的差距，但江西冠以“管理咨询”名号的公司有300余家，粗略估计，咨询经济以每年200％～300％的速度增长。

　　也许是江西正在快速增长的市场吸引了众多外地咨询公司前来探营，而探营的目的在于最终进入并实现对市场的攻城略地？这是一个令人兴奋的设问，不过，随着调查的深入，记者发现情况远不是我们所期待的。

      需

       市场奶酪还未酿好

　　●一个高速成长的市场是一块极诱人的奶酪，所以会有外地咨询公司不断来“打探消息”，但“诱惑”并不是唾手可得。

　　“点子”时代 需求总量有限

　　“我们是2005年初搬进南昌大学科技园的，到当年年底，十余个月的时间内，前前后后冠以‘管理咨询’名号的公司大概来了十余家。”燕园教育资源开发有限公司董事长助理黎春雷说，“可是我们不断发现这些公司的门牌被悄悄撤走，现在能‘挺’下来的恐怕只有两三家了。”

　　为什么这些公司进得来却留不住？难道市场还没有表现出旺盛的需求？

　　“对于每年200％～300％的高速增长，我并不惊讶。”江西亨瑞咨询有限公司总经理易伟卫说。但他认为，江西咨询经济总量并不高。据罗振华透露，江西所有企业管理类咨询企业一年的经营额在600万元左右，而据业内人士保守估计，北京地区的咨询公司和调查公司一年的总收入约为3000万美元。

　　易伟卫谈到亨瑞咨询公司前段时间做的一笔业务。一位赣州的老板想到国外投资办学，找到了亨瑞咨询公司。易伟卫说：“我们带他去了一趟澳大利亚考察，回来后他表现出了极大的兴趣。”易伟卫透露，组织企业实行国外市场调查、捕捉商机，了解国外的各种政策包括对投资者的优惠，这些项目对亨瑞咨询公司来说，每年的增长相当可观。但就咨询业本身而言，这类项目只是其中很小的一部分，现在不少中小企业找咨询公司还是以“买点子”、“探消息”、“找商机”为主，还没有升级到以企业管理、寻求知识型服务为主的阶段。

　　企业“短视” 智力投资有限

　　300余家管理咨询公司、部分中小企业的强烈需求——表面上的“繁荣”并不表明江西咨询市场“遍地黄金”。记者采访了一些咨询业面向的中小企业，部分企业被问到是否会做“管理咨询”项目时，他们的回答很简短：“不会做”或“没有考虑过”。

　　“这是一个很大的问题，我们有时与中小企业家交流，问他们对企业发展有计划吗？他们都说有。结果我们一看，基本上连年度计划都谈不上，而且绝大部分停留在员工操作、专业技能层面。”燕园教育资源开发有限公司总经理涂云球说，“这些企业家口里念叨得最多的就是‘能少收点钱啵？’就好像买菜一样，希望能够买个‘金点子’回去立马见效。另外，江西的企业在智力方面的投资也相形见绌，我所知道的一家企业，年收入10个亿，可是在智力方面的投资不到100万元。”

　　这样一种市场状况，我们恐怕不能指望外地有名望的咨询公司快速进入。首先一个障碍——高额的咨询收费就不是江西所有企业愿意支付的。业内人士推断，外地管理咨询公司要在江西大展拳脚，估计是一两年后的事。

      供

     “作坊公司”难胜其任

　　●企业需求只是市场的一个方面，市场不活跃的另一个因素在江西咨询业本身。

　　实力不济 只能拾遗补阙

　　“江西的咨询业应该进行自我反思，其自身能力、水平相对来说，还处于一个比较低的层次。”罗振华说，江西的咨询机构与咨询师的实力与外地的差距比较明显，只能做些拾遗补阙的“小买卖”。用上海市咨询行业协会副秘书长祝波善的话说，“目前江西管理咨询行业的状况可能只相当于10年前的上海，大都是一两杆枪、一个人、一名大学老师就操持起业务，而且业务形态大多集中在培训、讲课的模式上”。

　　“门槛”太低 咨询师铺天盖地

　　涂云球笑言，现在的培训师、咨询师简直是铺天盖地，只要自己在名片上印个“培训师”、“咨询师”的头衔，没有人来追究真假。律师、会计师、经济师、药剂师等要经过资格考试认证才能上岗，对咨询师却未作相应的要求，入市“门槛”太低。据了解，江西有不少管理咨询公司实际上做的是一锤子买卖，捞一笔就溜，做的方案“三不像”——企业员工不满意、管理人员不满意、老板不满意。

       破解

        当务之计规范运作

　　正如祝波善所说，目前管理咨询公司与中小企业在供与需的对接之间，存在许多问题，双方可能互相责怪，这实际上就是一个博弈的过程。“我向来不主张所有的中小企业都做管理咨询。初创时期的中小企业就要靠领导人的思考来解决问题，只有到了企业需要变革的时候，管理咨询才能显出其作用来。”

　　那么，江西管理咨询业该如何向前走呢？

　　●呼唤“领头羊”

　　涂云球认为，从1997～1998年管理咨询业来到江西，江西的管理咨询行业一直处于起步阶段，目前，江西缺乏一只“领头羊”。涂云球解释：“‘领头羊’意味着什么？这让我想起了江西的零售业。当它只是江西本土商业企业的天下时，人们强调，江西市场就这么大，就这么大的消费能力；而当太平洋、沃尔玛等进来后，人们发现，其实江西市场与消费力远不止我们原来想象的那么大。江西的咨询业是否也是如此，目前难有定论。眼下的当务之急是，现有咨询公司要规范运作。”

　　●“本土化”经营

　　祝波善提出“本土化”经营策略。他理解，“本土化”不是在于多用本地工作人员，而是本土化的公司更愿意与客户建立起良好的关系，便于深度沟通。祝波善说：“这与中国的实际情况分不开。中国人是先交朋友再做事，如果仅按规范标准操作的话，客户方的深层次的问题很难梳理清楚。另外，本土化公司也更愿意帮助客户解决额外的‘业务’。举个例子说，一个企业的老总可能愿意先听自己信任的人的意见，其次才是专家意见。”

　　“不过客观地说，管理咨询行业与其他行业不同，在一个经济相对落后的地区，管理咨询行业不具有后发优势。”

　　●细化专业分工

　　祝波善建议，江西市场要细化专业分工。目前高端市场和低端市场没有各自相对独立的定位和区分，大多数咨询公司还是关系资源依赖型，尚没有形成自己的核心竞争优势，因此，很多时候会出现这种状况：本应定位做低端业务的咨询公司因为有关系，也能拿到高端项目；而定位高端的咨询公司，迫于生存压力，则会去中低端市场争食，常常使竞争陷入无序、无效状态。

　　“我认为，江西发展管理咨询行业，走专业化道路很重要，但专业化道路也并非是一蹴而就的。”祝波善举例说，上海的天强公司就聚焦在“改制”上，在积累了二三十个案例后，经验也就来了，但是天强最初也经历了三年的初创期。“江西的市场最好要细分，分得越细越好，专攻人力、市场营销、客户服务等某一领域的业务。”

　　名词解释

　　咨询：国外对其的理解是利用外界的脑力资源和人力资源，解决自己无法解决的问题。管理咨询是这样一个过程——有管理咨询专家组成项目组，在对企业管理现状进行调查分析的基础上，客观、独立地帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的方案。管理咨询公司所要做的就是帮助客户提出好的想法，并且把它变成可行的计划，然后实施到企业的运作中去。咨询企业提供的就是一种知识服务产品，它的核心是人力资本，具有知识密集型和智力型的行业特点。

　　咨询业最早出现在美国，1926年，一位芝加哥大学教授创建了一家以自己名字命名的咨询公司，这标志着管理咨询业的诞生，它便是后来大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司。上世纪90年代初期，我国开始兴起管理咨询业，最典型的早期管理咨询形式是“点子公司”、“策划公司”等。随着上世纪90年代中后期国外咨询机构大举进入，2000年以后，国内的管理咨询业告别了“点子”时代，步入理性发展阶段，管理咨询公司与企业开始建立一种长期的战略合作关系。