中国本土咨询业的发展状况与中国本土企业的发展很类似，发展速度很快，但是有些“畸形”。从上世纪90年代初，随着国际咨询机构进入中国市场，本土咨询机构也开始起步。在十几年的发展过程中，中国的咨询市场从零开始，到2005年，接受过咨询服务的中国上市公司已经超过了50％，咨询内容包括企业战略、组织、人力资源、管控、营销、文化等各个领域。中国的咨询业从表面看来应该是一片“欣欣向荣”，但是只有从事此业务的圈里人才能感觉到，其实这个领域并非都是“形势大好”，而是竞争残酷，暗流涌动。至少中国咨询业还远未成熟。

      本土咨询业远未成熟的佐证之一是本土咨询公司与国际咨询公司相比，各方面差距还很大。比如本土咨询公司一般的项目合同额是在几十万人民币之间；而国际咨询公司的项目合同额是在几十万美元到几百万美元之间。这反映了两类咨询公司在品牌、实力、内涵等方面的真实差距。佐证之二是本土咨询公司基本处于“春秋战国”时期，无数小型咨询公司不用多说，即便一些国内著名咨询公司也是在摸索中艰难前进。新华信的分拆（正略钧策）、铭远的成立（远讯与铭略合并）、理实的变身（理实咨询到理实国际）、和君创业创始人的分手、以及北大纵横高级合伙人的自立门户等等。这些著名咨询企业的震荡表明原本还不够强大的本土咨询公司还在重新洗牌或整合。佐证之三是这些成规模的本土咨询公司的运营模式还未定型，特别是咨询公司最应具有的整体资源优势都处于很低级阶段。比较来看，国际咨询机构最具竞争力的有两点：方法论框架、知识库、案例库资源。但是本土咨询公司在这些方面都比较弱，对于前者强调的一种不断深入的研发能力，这方面本土公司由于都比较短期利益导向，故此项能力肯定是较弱的，有些公司虽然有“研究院”等建制，但更多是简单的资料整理，而较少真正投入实力研发；对于后者按道理是不应该差的，可是很奇怪本土公司在知识库案例库共享方面都做得不好。不知什么原因，在一个公司内调阅已有项目案例是一件很敏感的事情。公司有种种限制（比如只可以看，不能拷贝等），案例实施者更不愿意将自己的成果供他人共享。所以，有业内人士形容本土咨询公司更像是一群个体户凑在一个农贸市场里，大家就像是各路“神仙”在“八仙过海”，很少能互相支持，达到知识共享的境界。

      由于这些原因，本土咨询公司与国际咨询公司的差距非但没有缩小，而且有不断加大的趋势。这些状况与中国企业和国际企业的差距很类似。虽然经过20多年的发展，中国企业在世界经济舞台上越来越有了一定地位。可是进入全球500强的中国企业基本都是些国家垄断性的企业（银行、能源等），真正靠自身实力进入的是凤毛麟角，真正具有核心竞争力的企业几乎没有。在咨询领域，这种现象更加明显：基本上都是利用原本空白的市场空间，以很低的门槛进入的。但是在具有一定规模后，均不同程度地遇到发展瓶颈。如何正确地认识中国咨询业的现状，认识本土咨询公司的不足，找到新的突破点，成为本土咨询公司所普遍面临的课题。本土咨询公司的发展似乎进入某种非良性循环的悖论。这种情形与中国企业的发展类似：中国企业普遍缺乏可持续发展的竞争力，越是如此，中国企业越是短期导向，不搞研发，崇尚“拿来主义”，可结果是越没有发展后劲，始终处于产业链的末端。本土咨询公司也是如此：不在理论创新上下功夫，不在知识库、案例库共享上下功夫，一味的单打独斗，做大量简单重复性工作。结果是水平难以提高，咨询质量上不去，价格自然提不高，更拿不出资金做积累性工作。这应该是本土咨询公司与国际咨询公司差距的根本原因所在。如何解决这个死结？切入点在哪里？咨询界在思考。

      一些咨询业者已经想到了可拓展的方向——咨询式培训与咨询产品。这两个方向可能是咨询业得以摆脱怪圈的唯一出路。可是这两个方向怎么走？仍然是危机四伏，困难重重。

      企业管理培训是最接近管理咨询的一个领域，但是认真分析起来，与咨询还是有很大区别。培训是在限定的时间里（2－3天），以交互的方式，对企业学员进行特定企业管理领域进行训练，它的目标是使学员掌握方法，改变行为，提升企业业绩。此时对培训师的要求较高，他们应以各种技巧使学员最大限度掌握各种方法。咨询则不同，它不仅要教会企业人员方法，更要与企业人员一起把目标系统建立起来。当然咨询时间比较长（几个月），可以很从容地完成各项目标。培训与咨询理论上是可以结合的，而且在咨询项目中就含一系列培训。可是项目中的培训与专业培训并不一样，项目中的培训一般解决具体的细节问题，而专业培训是系统地解决管理方法问题。在形式与技巧要求上差别更大，专业培训更强调即时解决问题的能力；而项目培训一般是讲授性的培训。咨询与培训是可以有结合点的，如果将咨询业务中的一些方法拆分出来，设计成培训课程，有可能将一些咨询项目拆分成培训课程。这个过程的关键是懂的专业培训的KnowHow，否则很难将那些方法与知识化为课程。在这些方面，一些知名培训公司已经有成功的尝试，给客户进行咨询式的培训，取得了成功。可是反过来咨询公司做培训的成功案例较少。原因就是他们不懂的培训的KnowHow。

      将咨询项目产品化是另一种迅速做大的路子。道理谁都明白：如果能将咨询中方法性的东西提炼成简单的产品，以文字、媒体等各种形式承载，大规模复制，应该是迅速做大的上好策略。一些专家把这个比喻为OTC药（非处方药），可以宽泛适用于成千上万的中小企业，则可能是为那些暂时还消费不起较昂贵的咨询项目的客户，找到了一条商业捷径。但是看似光明的“捷径”，真做起来并不是那么容易的。这方面做的最烂的要数那些充斥在机场书店里的各种光盘，这些东西都以“中国××第一人”自居，讲一些企业的一般性道理，管理理念性的东西，很少涉及到真正的方法细节，更不用说千百万企业客户关心的具体问题。比较靠谱的是一些咨询机构将国外的管理工具变成有形的“产品”，这个在路数上是对的，但是缺点是基本上只是简单翻译了国外的东西，很少结合本国的实际，更不用说在对中国国情的理解上，发展那些工具了。还有一种做法来自于姜汝祥领衔的锡恩公司，从去年该公司高调抛出了“黄埔培训”产品后，将所有的人力、物力、财力都倾斜到了那个方向，也确实推出了相当数量的“产品”。对锡恩公司做法的客观评价是：模式对路，内容不对。说它模式对路，是说姜博士确实想到了中国咨询业的出路之一，必须找到一种能大规模复制的路子来，且已经找到了一些行之有效的推广办法。但是可惜的是姜博士对“产品”里的内容实在是太不讲究了。所谓“黄埔培训”产品主要是向企业客户传递一个理念：企业要做好，先解决入口问题，进而为企业搭建所谓“基本法”。这些“形而上”的东西可能对企业客户“洗洗脑”会有些帮助。但是我认为中国企业已经过了仅仅“洗脑”就能满足的年代了，他们更需要的是实实在在帮助他们解决企业实际面临的问题。而“黄埔培训”产品把几盒书与音像资料捆绑一起，卖给客户，加上几个小时的宣誓式的“培训”（主要内容是看《亮剑》与《阿甘》片断），就算完成了。可以想象：这样的产品卖给客户后，除了在短暂培训后把客户搞得“热血沸腾”以外，还能起什么作用？

      “产品化”可能是比培训更难的过程。如果说专业培训是“法式大餐”的话，咨询产品就可能是“麦当劳”。麦当劳能走进千家万户的根本原因是把大家都能接受的食品要素模块化、简单化了。可是做到这点是极不简单的。曾经有无数国人想搞出中国的“麦当劳”“肯德鸡”，可是没有一个真正成功了。咨询产品化的难度一点不比做成食品行业的“麦当劳”“肯德鸡”低。要提取最有用的管理要素、要具有广泛的客户价值、要设计好工具、要形式多样（文本、多媒体等）、还要防止拷贝盗版。所以，要真正做出一个好的咨询产品，肯定不是一件容易的事。中国咨询业要走出困境，是一定要考虑低端拓展的策略的。要做低端拓展，又要具有那些领域的知识以及对那些领域技术的把握。还是那句话：“世上无难事，只要有心人”，既然我们认准了方向，坚定不移地去做，就一定会创出一条路来。