2006年的中国管理咨询业，正在进行着一场变革，各个公司都在大力转型。

　　国际咨询公司方面，已经和正在进行着三个类型的变革。

　　第一种类型是，麦肯锡和罗兰贝格为代表的一类国际管理咨询公司，正在大规模地深入本地化，除了大力提拔和重用中国留学生担当合伙人或高级项目经理之外，还大规模地招聘中国优秀本科生进入公司当资料收集员、行业研究员、初高级分析师等辅助岗位（这已经不是这家公司第一年这样做了），展开新一轮的人才争夺战。

　　第二种类型，以BCG和贝恩公司为代表的一类公司，则是另外一种变革：在大中国区，香港公司经过几年时间的不断萎缩，人员数量跌入谷底，而以上海、北京为代表的大陆公司或办事处的人员规模数量则不断上升，甚至已经超过台湾和香港公司（办事处）的雇员数量之和。

　　第三种类型，是另外一类国际管理咨询公司———以华信惠悦和美世为代表，正在大力从国内优秀的管理咨询公司挖人，充当中国公司本土化的主力军。而这些公司不过分要求英文水平只要求专业水平，这一情况，不要说在十年前的1997年是不可以想象的，就是在五年前的2002年，也是天方夜谭，但这一切，都在发生之中和已经发生了。这说明中国服务业，已经继中国的制造业之后，正在迅速崛起。可以想象，再过五年到十年，在国际咨询公司里从业的中国本地雇员，会和制造业中国本地雇员一样，遇到上升发展的“透明天花板”。同样，我们相信，未来五年到十年，在中国的咨询行业，也会发生像TCL和联想收购国际咨询公司的案例。

　　而中国本土咨询客户的需求，大约走过了三个阶段。

　　1997-2001年，是第一阶段。中国本土咨询客户的需求，主要是“知道什么是市场经济下的现代企业管理”，换句话说，客户关注“做正确的事情”。那个时候，只要读过MBA的人，就可以被客户接受，就可以进入咨询行业。咨询公司的咨询报告中，大比例的也是概念性的东西。

　　2002年开始，到2006年，是第二阶段。随着中国加入WTO，中国本土咨询客户更多地关注如何做，关注方法论，主要是“如何在国际化的背景下，在中国进行竞争”，换句话说，是“正确地做事情”。此时，只要是个名牌大学的MBA，只要有一定的咨询经验，就可以被客户接受。咨询公司的咨询报告中，虽然概念化的东西越来越少，但是，方法论的东西起而代之。

　　各个咨询公司的不同价值，主要是在和客户的不同深度的沟通上。

　　2006年上半年开始，客户不断地问你：“我们公司的战略到底应该是什么？”到2006年下半年，客户则明确问你：“请把对我们公司战略的分析结果告诉我”，这样的问题，尤其是进入2007年之后不断扩大，中国管理咨询市场进入了第三个阶段。客户对你仅仅是个名牌大学的MBA是没有信任感的，对你做过多少个项目，也是没有太多兴趣的。2007年-2011年，中国市场上，凡是不能适应客户的新需求的咨询公司和咨询顾问，将会主动或被动地被淘汰出局。

　　不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，他们在2006年遇到的一个共同问题是：“80后”正在成为咨询公司新员工的主体，而由于从小生长在“独生子女”的家庭和优越的物质条件中，这批“新新人类”身上，对工作的挑剔程度、对生活的舒适要求，对人生价值观的多样化，不断挑战管理咨询行业作为“客户利益第一”的服务行业的底线：你要客户满意度，还是要员工满意度。各家咨询公司都在用不同的方法，回答着这个问题。

　　不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，他们在2006年遇到的第二个共同问题是：咨询费的全额收回的难度越来越大。从过去的100%可以收回，到有一定比例的客户有一定的小比例收不回来，到2006年出现很多咨询公司“大面积、高比例”的坏账收不回来。有些公司，甚至出现超过33%以上的高额咨询费用收不回来的现象。对于这种现象，我们可以说，中国咨询行业的客户的信用，没有以前好了，越来越坏了；我们也可以说，咨询公司在客户那里的满意度，正在不断降低。

　　中国的咨询行业，在经历了2002年-2006年第二阶段之后，正在形成两大中心城市：北京和上海。北京已经毫无疑问地成为了“中国咨询公司的咨询总部”，中国咨询公司里的主要大公司和领头羊都在北京，而上海真正成为了“国际咨询公司的咨询总部”。

　　如果说在2006年，中国市场上的咨询公司，不管是国际的，还是中国的，都在发生很大的变化，那么，唯一没有变化的是，那些挂着各种各样好听名头的所谓咨询行业协会。他们依然在不断升温的温水里，享受着水温不断上升的“写意”（上海方言，舒服的意思），梦想着在2007年多收一些钱。但是，很多咨询行业协会慢慢就会发现，很多咨询公司可能开始找不到了。