选人难！选择合适的将才更难！企业怎样通过冠冕堂皇的简历来透视一个领导者在实际中的工作能力，“无领导小组讨论”技术提供了一种有效的解决方法。

　　智鼎专家 田效勋

　　无领导小组讨论（leadless group discussion, 以下简称LGD）是一种观察人们在模拟实际的情景中的行为表现，从而预测其未来的行为，是有效性和可操作性比较高的评价人能力的方法。它是指将数名被评价者集中起来组成小组，要求他们在规定时间内就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主试（评价者）通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们作出评价的一种测评形式。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论问题的情境中的地位是平等的，其中并没有哪一个人被指定充当小组的领导者。

　　LGD的基本操作程序和方法如下：

　　一、确定目标职位对领导者的能力要求

　　下表是一家企业总经理的能力要求：　　

　　这些能力不通过特别设计的现代测评技术很难进行客观、准确的评估，但对于选择人才尤其是高层领导又非常重要，可以帮助我们判断一个人能否胜任这个岗位，其重要性超过了传统的评价要素，如知识、行业经验、表达能力等。

　　为了使评分人对评价要素有准确、一致的认识，需要对各项能力要求进行行为化的定义，如我们可以这样来定义团队影响力：

　　团队影响力：对一个团队工作目标和达成目标的过程产生作用的大小。

　　——主动承担组织者责任，扮演领导者的角色；

　　——提出并提醒团队工作的具体目标；

　　——对团队解决问题的过程提出建议；

　　——引导团队成员相互协作。

　　二、设计LGD问题

　　LGD的问题设计有三个原则：

　　1、适当难度的原则：题目太容易，参与者很容易就解决方案达成一致，讨论过程容易平淡，不能为被测人提供充分展现其能力的机会；题目过于专业化，势必把那些不熟悉该专业领域的被测人置于一个不利地位，参与者可能无话可谈，精力分散在形式上的相互影响上，会偏离真实情景中的表现。

　　如下面这个题目就过于简单：请大家讨论一下“公司销售人员奖金分配的依据是什么？”；而“请大家讨论一下公司的组织结构应选择哪种模式？”这个题目在难度上就比较适中。

　　2、清晰交代背景的原则：被测人一般来源于不同的单位，对讨论题目中的材料的认识可能有很大的差异。因此，要尽量把要讨论的问题的背景交待清楚，以免产生误解。

　　如要讨论“公司的组织结构问题”，应把该公司的业务情况、战略、人员、技术特点等情况说清楚，才符合真实的问题情景，现实中讨论问题时总会有具体的背景的，这样就不是完全杜撰出来的虚拟问题，具有可信性。

　　3、要有一定的表面效度：所谓表面效度，就是在被测人或非测评专业人员看来题目是否有效的程度。有人主张LGD的题目应完全脱离实际工作背景，如请应聘总经理职位的人讨论“如何进行城市规划的问题”。其理由是，这对大家来说都是公平的，而且从现实工作中脱离开，更容易表现出其真实的行为特征来。笔者根据自己的实践，主张要结合应聘者目标岗位的工作实际情况来设计题目，要有一定的表面效度。对大多数人来说，题目本身应该是富于讨论空间的。也就是说，应该保证让大多数被试者都能有比较广阔的发表自己观点的空间，才能使其真正投入进来。否则，有的人就意味是在做游戏，不能完全进入角色，对于高层管理职位来说，这个问题更明显。

　　三、编制LGD手册，并对评价人进行培训

　　LGD手册是关于LGD过程的详细文档，能够保证参加评分和主持的专家在操作时按部就班地进行，是确保LGD规范进行的重要材料。LGD手册应包括的内容如下表所示：

　　

　　四、一个完整的LGD题目样本

　　目标职位：人事经理

　　LGD题目：

　　从现在开始，大家共同组成了一个临时团队。团队的任务是帮助一家企业的人事总监整理出关于总经理职位的能力要求。

　　该企业是一家软件公司，专门为电信行业提供信息解决方案。该行业竞争异常激烈，技术更新速度很快，竞争环境的不确定性很强。前任总经理由于不能满足董事会的苛刻的业绩要求而离职。

　　下表列出了30项能力，请你们从中选出6项作为该企业总经理的能力要求，请按重要性顺序写在后面的表格中。

　　首先，你们每个人先花5分钟的时间，将自己选择的6项能力写在个人意见表中。然后，大家一起通过讨论，在60分钟的时间内达成一致的意见，并在集体意见表中写出你们的答案，并签字认可。

　　请大家在讨论的过程中坚持自己的观点，尽量说服大家采纳你的意见。但必须在规定的时间内达成一致，如不能达成一致，每个人的测试成绩则会受一定的影响。

　　

　　个人意见表：

　　我认为以下6中能力对这家企业选聘总经理来说最重要（重要性高的排在前面）：

　　集体意见表：

　　五、观察被测人行为的方法

　　观察被测人在LGD中的行为表现需要高度集中精力，主要从他们解决问题的过程来观察。观察要点如下：

　　1、谁在小组活动中影响力最大

　　判断谁的影响力的一个标准是被测人说话的数量，另外一个标准是说话的作用大小。如果一个人自始至终句没说几句话，则很难说他有很强的领导能力。但如果一个人从头到尾都在滔滔不绝地讲话，但对团队工作来说不是促进，而是影响效率和效果的障碍，同样不能说明他的领导能力有多强。

　　2、谁提出了更好地解决问题的思路

　　从根本上讲，在一个小的工作团队中，大家认可的还是你的思路。在LGD中，仔细观察谁提出了解决问题的好思路。大家顺着他的思路讨论下去，而且还取得了好的效果。

　　3、谁提出了让小组工作更有效的工作方式

　　由于小组活动的时间比较短，大家的意见又不太一致，很可能的局面是：大家都在按各自的方式陈述自己的观点，但很没有效率。如果有人“挺身而出”，提出了小组如何工作的好建议，那么，他对于小组工作的贡献不亚于提出一个好的解决目标问题的思路。

　　4、在讨论过程中，对于不同的观点是如何反应的

　　观察小组成员在反对声音面前的反应。有的人会很不舒服，然后就进行辩解，甚至很不合适地攻击对方的观点。有的人则会理智地分析对方的意见，如对方讲的确实没道理，他会进行有理有据的反驳，如果对方的观点确实有道理，他会虚心地接受。

　　六、正确使用LGD技术

　　LGD是评价中心技术中的一项常用的测评技术，其效果得到了使用者的一致好评。在使用中应注意以下几个要点：

　　1、首次使用要在专家的指导下操作

　　从表面上来看，LGD的操作并不难，但由于是对重要岗位候选人的评价，一定要慎重。可聘请专家为自己设计LGD手册，并负责培训和主持工作。

　　2、要和其它测评方式结合起来使用

　　LGD只是评价中心技术的一种方法，不能只用LGD进行人事决策，一定要结合面试和心理测试的结果共同来进行人事决策。LGD最适合测评人的合作能力、团队影响力、人际沟通能力、压力反应等能力素质；面试更适合了解候选人的表达、工作动机、工作经验、人际交往等能力；而心理测试对人的一些比较稳定的个性特征和认知能力的测量比较准确。

　　3、对目标职位的分析是前提

　　很多机构不重视对目标职位的工作分析，匆匆忙忙中就操作LGD。其结果就是选出了一个理想的人，而不是岗位所需要的人。因此，对目标职位的工作环境、工作目标、资格要求一定要事先进行研究和清晰地界定。

　　按照现代人才测评理论的观点，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的行为、能力、个性等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析被评价者在该环境下的行为表现，从而全面考察被评价者的多种素质特征。LGD的测评技术正是基于这一原理的指导。LGD的主要优点是它能为被评价者提供一个充分展示其才能与人格特征的舞台，使他们能够在一种动态的情境中表现自己，同时因为有小组成员的参与，这种测评形式就势必要求被评价者在与他人的相互作用过程中去展现自己。在此过程中，被评价者的特点会得到淋漓尽致的表现，同时也给评委提供了与其他对照者相比较背景下对被评价者评价的机会，从而提高选才的准确性。

　　(该文刊发于商界?《中国商业评论》2005年2月)