在人认识世界的过程中还有许多未被认识的东西，其中之一就是对人本身的认识，这不仅表现在对人的生命秘密的不了解，也表现在对各种能力、性格、工作风格等等的难以了解。我们中国的语言中有不少关于人心难测的成语，比如“路遥知马力，日久见人心”等等。在激烈的人才争夺中，用人单位不可能用“日久”的方法来识别急需或重用的人才。我们中国人也是世界上最想预测人的命运民族，从算命卜卦到看面相手相，这些不但有着悠久的历史，而且直到科学技术高度发达的今天，仍有着众多信徒对它顶礼膜拜。中国也有“三岁看到老”的说法，但它毕竟主观意识太强，而不可能被现代用人单位所采纳。我们中国还有“伯乐相马”的故事，但那只是谈“马经”而非“相人”。

　　人力资源的配置从计划分配到市场的双向选择，这一个“选”字，有着极其深奥学问。用人单位的选人从最初的靠主观判断的面试、笔试到请来“评价中心”这位现代“伯乐”，其科学性、准确性、公正性都有了较大的提高。

　　关于评价中心的工作机制的经典解释是：被评价者参与评价中心的模拟行为演练，这些行为演练都是根据对岗位进行工作分析精心设计的，评价者观察记录被评价者在演练活动中的行为表现，这些行为能按照人的特质进行分类，特定的行为表现反映特定的素质特征，从而能对工作绩效做出有意义的预测与判断。也就是说，借用经典的人员测评的S-T-R测评模式同样可以解释评价中心的工作原理，即通过对被评价者施加行为刺激（S，在评价中心中就是各种情境活动内容），观察被评价者在特定刺激情境下的行为表现（R），进而推断被评价者的相关特质（T）。

　　评价中心通过对测评程序的精心控制和方法技术的科学设计来保证测评的有效性。

　　那么，人们不禁要问，评价中心作为一种测评技术，它的操作过程和要点十什么呢？

　　评价中心是有机地利用多种测评技术定性、定量地判断测评对象胜任特征的过程。通过对情景的模拟，观察测评对象实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对测评对象做出判断。评价中心的操作过程是评价中心技术取得成功的关键。

　　一、操作过程

　　评价中心在操作过程中一般要经过以下几个步骤：

　　1.确定评价的职务或职务级别

　　评价中心这种方法在确定所有各级管理人员的潜力上都证明是有用的。对确定专业人员，如销售人员、人事主任、高级管理人员的秘书等等的潜力也是有用处的。实际上该方法可以用以评价任何职位的潜力或它的培训需要，只要行为的尺度能辨认出来就可以。有很多特征是可以用较为经济的方法进行评价。因此，这种方法通常是用以考量用其他方法难以或不能考察的那些特征的。

　　评价中心方法最好在缺乏一个人将来绩效数据的情况下使用。职位越不同，例如从推销员提升为销售主任或是从基层管理人员提升为中层管理人员，就越需要对他将来执行工作的胜任力进行评价。职务的管理工作成分越大，评价中心所测定出的管理潜力越加准确。

　　2.确定进行评价的观察项目

　　识别对成败有重要关系的管理行为特征是确定对一个职位候选人进行评价的重要工作。评价人员要根据已有的研究资料和被评价人员将要面临的工作情境，来确定管理行为的特征。成功的经理之所以成功是因为他们在某些职务内容上的工作行为表现是高水平的。不成功的经理是由于他们在某些职务内容上的工作行为表现是低水平的。

　　3.培训评价人员

　　培训评价人员非常重要。典型的评价中心所需要的最低限度的培训如下：

　　（1）观察的实践、行为记录，撰写每种情境评价报告的方法。

　　（2）主持情境测试的方法。

　　（3）公文处理测试的评分方法。

　　（4）熟悉达成最终评价决定的程序。

　　4.实施评价活动，评价行为特征

　　使用一个2～3天的评价中心，合理地安排评价活动程序。

　　在各项评价中心活动中，每个评价人员都要对每个被评价人员进行观察，尤其要观察被评价人员说的和做的具体事情，观察过程中不允许评价人员作解释性说明。在某个评价完毕之后，评价人员立刻按成功行为的特征独立地评价其等级水平。每个行为特征共分如下等级：

　　5：显著地高于成功管理行为特征标准。

　　4：有些高于成功管理行为的定性和定量标准。

　　3：符合成功管理行为的定性定量标准。

　　2：有些低于成功管理行为的定性定量标准。

　　1：显著地低于成功管理行为的标准。

　　0：没有足够资料表明等级。

　　评价结束后，评价人员逐一讨论被评价人员的所有测量和观察的结果，直到确定一个所有评价人员都同意的等级为止。每位评价人员首先要宣读他对被评价人员的观察和记录结果。宣读的内容包括被评价人员在该评价活动中的行为表现、作用和地位等，尤其是与成功管理行为有关的行为表现和初步的等级。

　　宣读结果的一般顺序是：面谈结果、纸笔测验结果、心理测验结果、情境模拟活动结果。越是主要的评价技术，越是最后宣读。最后，所有的评价人员根据已宣读的该被评价人员的全部结果，共同讨论行为等级。在讨论过程中，每位评价人员都可以改变他最初作出的等级，直到取得一致同意的等级为止。此外，可以根据评价的目的，作些额外的讨论，指出每个被评价人员的进一步发展需要和培养方法。

　　5.撰写报告

　　评价人员以书面形式写出最终的全面评价等级和进一步发展建议，指出被评价人员在今后几年内的大概发展的建议，然后将书面报告呈现给被评价人员所在的人事管理部门，以确定任用或提升哪一位。

　　二、实施要点

　　我们在长期的研发和客户服务实践中，日积月累，总结出实施评鉴中心的一些实施要点。尽管并不是所有的评价中心都有相同的模型，但是其过程中的共同之处往往是影响评价中心成败与否的因素。实践证明，这些实施要点适用于所有的评价中心，如果在评价过程中注意掌握这些原则，将提高评价过程和行为预测的准确性。

　　要点一：在有限的时间内，测评指标不宜过多。

　　为了保证测评结果的准确性，测评的指标不能太多，否则就可能因为测评师关注的内容过多而无法对关键指标做深度挖掘，从而影响了测评的效果。

　　要点二： 要选取能够测评的指标进行施测。

　　有些胜任特征可以通过测评的方式在很短的时间内进行了解，但有些胜任特征比如诚信、正直，必须通过长时间的观察才能得出较为准确地结论。而正是后者，往往难以通过测评的方法进行考量。

　　要点三：有些指标不适合用情境模拟测评，而要用其他测评或评估的方法测量。

　　以“威信”来说，就不能通过情景模拟测量，因为在现实生活中，影响别人对自己尊重和敬佩因素太多，而威信的建立通常需要一定的时间，所以通过观察在情境模拟中短暂的外显行为很难看出这个人在现实生活中是否具有很高的威信。如果要考察这个特征，360度评估中的同事评价以及下属评价不失为一种好方法。再比如，成就动机就适合用结构化面试来考察，个人价值观则适合用心理测验中的自我报告的问卷进行测查。

　　要点四：选择最适合的情景模拟测量。

　　每一项指标必定有其最合适的测量工具相对应，因此在应用时我们必须具体问题具体分析。比如说，分析思维最适合用案例分析测量，而团队领导力则最适合用无领导小组讨论来考察。

　　要点五：目的不同，评价中心的设计也会大不相同。

　　总的来说，用到测评往往出于几种目的：招聘、晋升、培训发展、裁员、继任计划、薪酬设计。比如，在为裁员设计的评价中心一定要格外慎重，测评要注重区分度和公平性，让被裁的人感觉自己是被公平地比下去了，从而心服口服。

　　要点六：在条件允许的情况下，尽量提高测评环境的仿真程度。

　　提高环境的仿真程度有利于测评对象在模拟情境中的发挥。比如，在做一对一的角色扮演时，如果周围有好几个测评师在一旁做记录，其效果显然不如通过单向玻璃或者摄像头观察效果更好。

　　要点七：测评对象在各项胜任特征上的得分要经过测评师讨论以后得出。

　　评鉴中心的特点之一就是多个测评师同时测评多个测评对象。所以最好是在评鉴中心施测完毕后立即进行讨论，将大家观察到的行为和对测评对象的评价加以汇总，提高结果的真实性。

　　要点八：尽量让企业高层参与到整个项目中。

　　让企业高层参与评价中心的指标制定以及施测，会让高层看到许多平时他看不到的东西，因为没有一位领导会从平时的工作中这么清晰地看到自己的下属是怎么工作的。同时，这样做也会让企业对整个项目更加认可。

　　*《人力资源开发与管理》2005年第8期