一、什么情况下搞竞聘上岗?

　　对这个问题的回答，实际上是要弄明白竞聘上岗的实际价值到底是什么。“竞聘上岗”的关键在“竞”字上，即把职位公开，具备基础条件的人都可报名参加，通过多人之间的竞争来聘用最合适的人选。那么什么情况下需要通过多人之间的竞争来产生新的任职者呢?

　　僧多粥少时

　　有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用竞聘上岗精简人员，优化人力资源配置。有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员，但很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。多数外企有很成熟的人力资源规划，且能够做到能进能出，因此，很少会形成多年来机构臃肿、人浮于事的现象，也就不需要搞大规模的竞聘上岗活动。

　　平时无法评价、难以定夺时

　　还有一种竞聘上岗不是为了精简人员，而是为了通过竞聘活动，发现优秀人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力，才会有多人报名，形成竞争的局面。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘，才能有比较，好作出判断，从而提高人事决策的准确性。

　　在选择研发项目经理时，要从技术人员中选择管理能力强的人来当。此时，只靠平时的观察无法了解候选人在管理方面是否具备潜力。而通过竞聘上岗活动，实际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会，也是企业发现候选人管理才能的机会。

　　缺乏公平竞争机制时

　　中国的国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制，员工常常抱怨：用人的标准是什么?为什么提拔张三，而不是提拔李四?依据是什么?我为什么总是没有机会?长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一片。也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反：领导就爱用自己身边的人!谁会搞关系，谁就得到提拔!人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要么是老同事，至少也和领导一块出过国啊。

　　看来，竞聘上岗在特定环境下还是大有市场的。对国有单位来讲，通过竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模式，变“要我干”为“我要干”、从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，就会激活内部人力资源，发挥出人的潜能，其价值还是非常大的，多数实践了竞聘上岗的企业也都取得了很好的效果。对多数企业来讲，通过竞聘也能够发现优秀人才，真正做到“岗能”匹配。

　　二、竞聘上岗的操作误区

　　不同背景下的竞聘上岗工作侧重点不同，其操作的关键环节也会有所不同。如果背景是减员增效，关键环节在于定岗定编的科学合理性。如果竞聘的主要目的是发现优秀人才的话，应该在评价工具的科学性和准确性上下功夫。如果竞聘上岗的目的是引人竞争机制，重点环节在于过程的公平性。

　　抛开竞聘上岗背景的差异，一般来说，要想提高竞聘工作的有效性，打消员工认为是走形式的念头，就应该力图避免犯如下几个方面的错误。

　　1.忽视竞聘前的岗位分析工作

　　“竞聘上岗”，首先得把岗位分析透彻。否则，报名者就会盲目选择岗位。也许，人力资源部的人对岗位比较了解，但跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。

　　通过岗位分析，一般要形成规范的文件，并向员工以岗位说明书的形式公开这些信息。

　　2.简单发布竞聘信息了事

　　对很多传统国有单位而言，竞聘工作可是一个涉及员工个人利益的大事，不是一个简单的人员配置问题，是一次大的用人机制的变革，必然会引起员工大量的猜测和顾虑心态。

　　因此，竞聘前的宣传工作是决定参加竞聘人数及质量的关键环节。对于长期实行任命制的单位来讲，要创新用人机制，宣传动员环节可能比实施阶段还要重要。笔者有一次协助一个军工单位搞竞聘上岗，在宣传阶段花费了大量的时间，动用了所有的宣传工具，包括该单位内部的闭路电视、内部报刊、全体干部大会、培训等等，结果非常成功。该单位领导原先很担心没人响应，结果却非常令人满意，报名非常踊跃，且心态很积极、很豁达，职工把那次竞聘当作主动抓住为企业做贡献的机会，同时又是一次锻炼自我才能的机会。

　　3.竞聘测试手段落后，不能测试出竞聘者的真实才能

　　很多单位操作竞聘上岗，都遵循了如下程序：先是报名(可能是自愿，也可能是单位推荐)，然后是资格审查，再是竞聘演说(可能是面试，也可能是演说，或者二者相结合的方式)，有的要加上知识、技能测试，最后是决策。其实，这种传统的测试方法存在着很多弊端，效果不是很理想，结果可能是让那些善于表现但实际能力一般的人上了岗，对单位造成了极大的损害，同时，也引起了大家的抱怨。下一次再搞竞聘上岗，有真才实干的人要么不再参加，要么另谋高就。

　　三、传统测试方法的弊端

　　民主评议

　　民主评议的实质是360度评价，即请周围的人对其行为表现做出判断。平常见到的民主评议主观成分很大，要么是评价内容设计有问题，没有对评价项目进行行为化描述，要么是个人私心成分浓，评价人不能按照岗位对人的能力来进行公正的判断。因此，过

　　分依靠民主评价来判断一个人能否胜任新岗位的工作，其准确性程度是值得我们怀疑的。

　　选拔一个总经理，假设让普通员工说了算，类似于竞选制，员工能够选出合格的总经理来吗?答案是：很难。站在不同角度考察一个人，对同样一个人会做出截然相反的结论。员工心目中的好总经理和董事会心目中的好总经理形象是有很大的差异的。选人的原则是谁用人，谁拥有决定权，谁就有责任选准人。当然，员工对候选人的接受度、拥护程度是

　　候选人干好未来工作的一个基本条件。但是，决不能颠倒过来，把人事决策的责任交到下级或者同级那里。

　　知识考试

　　知识考试是对竞聘者对岗位所需知识了解程度的测试。但是，在实践中，拥有岗位知识却干不好岗位工作的人很多，“知道什么”和“如何做”在现实中分离的现象很多。因此，不要把知识性考试放在一个非常重要的位置。有些骨干忙于业务工作，没有时间学习书本知识，在这种考试中就吃亏，而那些没什么事、实际能力一般的人反而有时间学习这些知识。

　　当然，企业为了鼓励大家更新知识，也可以通过知识考试督促大家，但决不能把知识考试做为人事决策的重要依据。

　　竞聘演说

　　笔者经常参加客户单位组织的竞聘演说活动。竞聘者事先准备好了讲稿，届时照着背就行了，水平高的不照着背，变为娓娓道来的口头语言，但仍然是准备好的稿子。有的人请“枪手”写稿子，水平确实很高。如果能确保是其本人准备的演说稿，还能够在一定程度上看出竞聘者的工作思路和管理水平。另外，那些口头和书面表达不占优势的人可就吃大亏了。如果岗位对表达能力要求很高，还说得过去，但实际上往往不是这样的。

　　靠业绩说话

　　有的单位搞竞聘，还会参考竞聘人以前的业绩。业绩好就能胜任新的岗位工作吗？不一定！如果新岗位和原岗位之间的性质差别很大，如销售员和销售经理，以往的成绩只能证明原岗位上岗能匹配，不能预测新岗位上也能成功。新岗位需要管理一个团队的能力，销售打单很成功的人不一定喜欢并擅长管人工作。

　　如果以往的业绩考核成绩比较客观准确，且有区分性，那还能够作为一个参考。但是，很多企业对个体的考核往往达不到上述要求，因此，也就失去了参考的价值。

　　业绩是竞聘上岗的一个基本条件，达不到一定的业绩水平是没有资格报名的。业绩突出容易服众，便于开展管理工作。因此，如果其它情况相同，业绩有差异，当然会选择以往业绩更突出一些的人上岗。

　　四、制定科学、客观、有效的测试程序和方法

　　1.设计岗位的胜任力模型

　　对竞聘岗位需要一个评价标准，才能够选出合适的人才来。过去的实践往往不太重视这块工作，每个参加面试的主考官各自有各自的理想人选模型，选出来的人能否胜任岗位自然就很难说了。目前，企业普遍认同胜任力模型的概念，把胜任力模型作为选人的标准。

　　胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括知识、技能、能力和个性特征。

　　胜任力的概念有三个关键点：

　　胜任力是和最终的工作成果联系在一起的。表面上和习惯上认同的特征，如果不被证明和绩效强相关，则不算是胜任力。

　　胜任力可以通过行为表现出来。在任职者履行职责的过程中，人们可以通过观察其外在的行为表现来感知胜任力的存在，尽管有些胜任力是深层次的东西。

　　可以测量。既然可以通过行为表现观察任职者的胜任力，就可以对其进行测量和评估。

　　不同类别和层级的岗位，其胜任力模型的区别很大。在竞聘中，不能用一个标准、一种方法来评价候选人是否合适。对高层管理者而言，专业知识已经不是关键的胜任力，但对于基层操作人员来说，实际的操作技能才是最重要的胜任力。胜任力模型不是放之四海皆准的模型，即使是相类似的岗位，不同企业，由于其战略和文化的不同，导致其胜任力模型也有很大的差异。

　　2.针对胜任力模型设计对应的测试方法

　　在内部竞聘条件下，针对胜任力的测评包括两种方法，一种是评价中心技术，一种是360度评估技术。

　　评价中心

　　以情景模拟为特征的人才测评技术中最有效的方法，得到了广泛的应用，适合高层管理者的评估。评价中心技术强调考察被测人在拟实情景中的行为表现，从而预测其工作中的实际表现。

　　笔者根据自己的实践经验，将评价中心技术的精华内容归结如下：以无领导小组讨论+文件筐+以行为型执题目为主的面试+认知能力测验为核心内容，并辅之以个性心理测验作为最后的决策参考。

　　无领导小组讨论适用的评价维度：团队合作、影响力、应变能力、人际冲突解决能力等。

　　文件筐测验适用的评价维度：决策能力、授权管理能力、组织协调能力、时间管理能力、分清轻重缓急的能力等。

　　360度评估

　　以问卷调查为主，辅之以访谈的形式，来搜集对被测人表现的评价，从而达到评估其胜任力的目的。360度评估的效果取决于问卷的设计和抽样的科学性。通过统计问卷调查结果，可以计算被测人的评估结果分数。访谈的目的是对被测人的补充和深入调查，是最终决策的参考，不计算分数。

　　评价中心技术和360度评估技术的共同点都是间接地来了解被测人的行为表现，前者是通过设计好的模拟情景或挖掘过去的行为表现来评估其胜任力，后者是通过周围熟悉他/她的人的观察来评估其胜任力。胜任力的特点之一便是能够以行为表现出来，对应的两种评估方法也是以行为评估法为主。

　　以往在评估胜任力时，往往只凭借上述方法中的一种来做出人事决策，风险极大。对于高管的选拔，一定要综合运用以上两种方法，不能只凭借一种方法做决策。由于评价中心和360度评价都是比较专业的工作，一般企业都会采取全部或者部分外包给专业机构的做法，还能较好地做到公平、公正性。

　　对于基层操作岗位的胜任力评估，主要是考察其实际的操作技能，可以采用实际演练或者就常见的操作性问题进行面试的方法进行测评。

　　五、竞聘上岗之后的配套工作

　　竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式：不求有功，但求无过。管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员积极性受到抑制。

　　在竞聘后需要及时建立的重点配套工作如下：

　　1.绩效管理

　　应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。

　　2.激励管理

　　责任和压力的另一面是利益。如果新上岗者能够实现目标，则对应的奖金或者长期激励政策就要跟上。这样才能使上岗者既有压力，又有动力。

　　3.能力管理

　　竞聘上岗成功，说明新上岗者具备了基本的胜任力，但可能是“锉子里拔将军”，他离岗位胜任力要求还有差距呢。这就要求企业建立起能力管理制度，及时追踪新上岗者的能力变化，并设计和实施有针对性的培养规划，为上岗者提供支持，最终目标还是完成岗位绩效目标。

　　4.后备队伍建设

　　规模地搞竞聘上岗，除了说明企业用人机制缺乏竞争之外，也折射出企业在后备队伍建设工作方面的滞后性。按道理讲，当职位空缺出现时，人事部门即刻能够从后备库里面调出继任者档案，通过谈话后很快就可补缺。但是，我们很多企业却做不到这一点。这就要求我们在竞聘工作结束以后，做好后备队伍建设工作，把重要岗位上的继任人选库建设起来。

　　竞聘上岗对于引人竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，才能起到应有的效果。

　　（该文章发表于《企业管理》，田效勋）