自评鉴中心（Assessment Center）是有机地利用多种测评技术定性、定量地判断测评对象特定资质（competency）的过程。通过对情景的模拟，观察测评对象实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对测评对象做出判断。

　　在北美和西欧，评鉴中心在军事和商业上的成功运用已经有了半个世纪多的历史，但在中国尚处于萌芽阶段。评鉴中心技术是上海人才有限公司的核心竞争力之一，我们为企业提供的人力资源解决方案，百分之八十以上都是基于测评技术，所以，我们的解决方案称为基于测评的人力资源解决方案。而其中的测评技术，百分之八十以上都是评鉴中心技术。这些企业多数为大型国有企业和著名外资企业，也包括少数大型民营企业。在长期的研发和客户服务实践中，日积月累，我们总结出实施评鉴中心的九大要点。这些经验之谈，是书本上根本找不到的。

　　上海人才的评鉴中心实施流程

　　要点一：在有限的时间内，测评指标不宜过多。

　　为了保证测评结果的准确性，测评的指标不能太多，否则就可能因为测评师关注的内容过多而无法对关键指标做深度挖掘，从而影响了测评的效果。

　　曾经有一家公司要求我们用1天的时间测21个资质。客户想要提拔3名分公司总经理，希望他们能在集团公司担任更加重要的职位，但是对他们的定位不是很清晰，于是就请了我们去做一个评鉴中心，看看这些人的优势、劣势到底在什么地方，将来怎么对这些人定位。客户知道我们有一个中国本土开发的通用管理资质模型，要求我们用1天的时间将模型中的21项资质都测一遍。我们觉得如果按照客户的要求做，测评结果一定是浮光掠影，达不到客户的期望。而且通用管理资质模型中有些资质对于基层和中层的管理者显得更为重要，到了这3位测评对象这样的级别也就不是那么重要了。可是客户还是坚持，于是他找了另外一家咨询公司。

　　1个月后他们又来找我们了，先前他们找得公司测得一点也不准。我们告诉他，其实可能并不是测评师或者测评工具本身的问题，指标太多是根本问题。

　　于是我们通过对客户方几个高层的逐一访谈、分析了我们的资质库，终于锁定了6项关键指标，用了整整1天的时间，评鉴中心顺利完成了施测。

　　要点二： 要选取能够测评的指标进行施测。

　　有些资质可以通过测评的方式在很短的时间内了解个八九不离十，但有些资质比如诚信正直，必须通过长时间的观察才能得出较为准确地结论。而正是后者，往往难以通过测评的方法进行考量。

　　曾经就有一家美资企业让国内某家测评机构为他们测评诚信正直这项资质。这位客户通过猎头找到2个销售经理的候选人，他们希望了解一下这2个候选人该项品质。测评师告诉客户，根据经验诚信正直是一个很难通过测评得到正确结论的资质。可客户还是坚持要测。于是，该测评机构还是同意测了。用了3个情境模拟（simulation）设置了很多的障碍，结果仍然觉得不是特别有把握。

　　要点三：有些指标不适合用情境模拟测评，而要用其他测评或评估的方法测量。

　　以“威信”（即受下级或同事的尊重、敬佩的个人品质）来说，就不能通过情景模拟测量，因为在现实生活中，影响别人对自己尊重和敬佩因素太多，而威信的建立通常需要一定的时间，所以通过观察在情境模拟中短暂的外显行为很难看出这个人在现实生活中是否具有很高的威信。如果要考量这个资质，360度评估中的同事评价以及下属评价不失为一种好方法。我们发现不少拥有高资质的人才不一定在企业中拥有很高的威信。有一个国内知名做物流运输的企业就曾经让我们测过2位高层管理者威信。其中1位管理者在情境模拟中表现相当出色，在工作会议模拟（business meeting simulation）中表现得很有号召力，大家都听他的；在角色扮演（role playing）中也是一个人际交往能力不错的人，可是威信确不如另外一位管理者高。提交报告之后，客户方的老总反馈说：表现出色的管理者是刚进公司不久，大家对他还不是很了解，而另一位则是公司的老员工了，所以觉得我们测得特别准。

　　再比如，成就动机就适合用结构化可计分的访谈（structured scorable interview）测量，个人价值观就适合用心理测验中的自我报告的问卷测量。

　　要点四：选择最适合的情景模拟测量。

　　每一项指标必定有其最合适的测量工具相对应，因此在应用时我们必须具体问题具体分析。比如说，分析思维（analytical thinking）最适合用案例分析（case analysis）测量，而团队领导（team leadership）则最适合用无领导小组讨论（leaderless group discussion）观察到。

　　国内某大规模经营特殊信息业务的专业公司曾经要我们为他们招聘研发工程师。有一个很特殊的要求就是在做项目的时候5、6个工程师中会产生1名项目经理，这位项目经理会带着其他人一起完成项目，项目经理没有实际上的管理权利，但是他又要能够领导好这支队伍。为此我们为他选择了2个情境模拟，1个是案例分析，通过一些背景信息以及对很多数据的分析，得出自己的观点和结论，并且能够自圆其说。另1个模拟情境就是无领导小组讨论，通过解决一个工作中的问题，发现团队领导这项资质最突出的人。

　　要点九：尽量让企业高层参与到整个的项目中。

　　让企业高层参与评鉴中心的指标制定以及施测，会让高层看到许多平时他看不到的东西，因为没有一位领导会从平时的工作中这么清晰地看到自己的下属是怎么工作的。同时，这样做也会让企业对整个项目更加认可。

　　在某次和一家台资企业合作的时候，他们提出先试做一个人，如果觉得大家都认可，再大规模地推广。我们提醒人力资源部的人在指标确认的时候最好和高层沟通一下，他们认为反正是实验，关系不是很大。在最终的报告会上，他们的老总对测评的结果很认可，但对指标的确认提出了质疑。所以，在此，我们要提醒做人力资源的朋友们，不要认为像指标确认这样的事情会麻烦老总，其实他是很愿意参与整个的过程中的。