自1973年McClelland发表“Testing for competency rather than for intelligence”一文以来，胜任力模型已在组织中得到了广泛的运用。然而，实践中始终存在着一些困惑，导致其效益不能充分发挥。本文主要分析以下几个困惑：

　　是隐性个性还是显性行为？

　　对于Competency的内涵，实践中存在两种观点。一种观点认为胜任力是潜在的、持久的个人特征，也就是“人是什么”，这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征（Underlying Characteristics），是一个人个性中深层和持久的部分。根据这种观点，胜任力可以被形象地描绘成“冰山模型”。五个层次由低到高分别是：动机、个人特质、自我概念、价值观与态度、知识和技能。其中，知识和技能是可以看见的、相对表层的个人特征，而动机、个人特质、自我概念和价值观与态度则是个性中较为隐蔽的、深层的部分。这些“冰山”下的隐性特征颇具神秘感，往往能吸引更多的关注。但是部分不等于整体，过多地关注这些“神秘”的隐性特征，削弱了确定性和可操作性，不利于胜任力模型的建立和应用。

　　另一种观点则认为胜任力是个体相关的行为类别，也就是“人做什么”。英国的人力资源实践领域普遍认为胜任力是“保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度”，国内也有这种观点的支持者。但这种在行为上界定胜任力的方法显然忽略了胜任力概念中的非行为性内容。虽然我们可以从行为表现中识别出胜任力，但行为显然并不等于胜任力。

　　那么，胜任力到底是隐性个性还是显性行为？McClelland最早提出Competency概念时认为：传统的心理测验（包括智力测验、性向测验和学绩测验）因为测验项目取样来自于一般情境下的人类行为，而不是工作情境下的行为，所以并不能很好地预测工作者在未来工作中的表现。因此，在“Testing for competency rather than for intelligence”一文中，针对基于特定工作情境的Competency测验提出了若干设想。他认为：（1）最好的测验项目应该是特定情境中的工作行为取样；（2）测验应该反映个体（在特定工作情境中）学习后的变化，也就是说测验反映的是可习得、可变化的特征，而不是难以确定和改变的特征；（3）测验内容应该与实际的工作绩效相关联；（4）测验内容应该公开并且让被测试者知道要测试的特征（强调对被测试者的导向作用）；（5）测验应当采用操作性思维模式来最大程度地概括多种行为。

　　McClelland认为Competency的核心涵义在于“特定工作情境”和“工作绩效相关”。他并没有认为Competency是那些内隐的、较稳定的、不易观察和改变的个体特征，也没有单纯地认为胜任力就在是一组行为。他所指的Competency应当是那些在特定工作情境中与工作绩效紧密相关的，能够把某职位中表现优异者与表现平平者区别开来，并能以概括化的行为模式加以描述的个体相对固定和持久的行为特征。也就是说，Competency就是一种相对固定和持久的行为模式。在实际应用中我们无须纠缠于“人是什么”，也不仅仅观察“人做什么”，而应该关注“人怎么去做”，并收集相关的行为证据，进而依据需要进行深度分析与概括。

　　是独特的还是普遍的？

　　人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。众所周知，McClelland和他的同伴们通过大样本的研究，建成了强大的胜任力模型数据库。因此，不少“拿来主义”者认为，这个数据库的建立正好为众多的公司提供了一个可复制的范本，但这并不是McClelland的初衷。McClelland在1997年在接受Competency &Emotional Intelligence杂志采访时坦承：“我们建立的这个具有普适性的胜任力模型数据库主要是为了帮助客户节约成本。同时也是因为在很多情况下这些胜任特征能够预测成功。但是，我们从来都没有否认过一个特定的企业或组织应该拥有自己独特的胜任力模型。我们一直都在追求独特性。”。

　　有的公司在建立自己的胜任力模型时，通过顾问公司或其他渠道获得通用的模型，在其基础之上润色，加上自己公司的习惯用语就大功告成。其实不然。胜任力模型用语符合公司文化是必须的，但仅这样做还远远不够。胜任力模型必须基于对公司愿景使命、战略文化深刻的理解与分析，并结合公司的组织架构和岗位设置来建立。McClelland很早就提醒大家：“我从未奢望一个胜任力模型能在任何情况下适用于任何职位。有些维度可能对某个职位的成功来说几乎是不起作用的。比如说‘成就导向’，有三分之二的案例分析显示它能区分出优秀者，但剩下的三分之一却没有支持。”McClelland深知没有包医百病的药，每个企业自己的胜任力模型都是深植于独特的企业文化之中的，是独一无二的。因此，McClelland留给后人最大的财富是一套建立胜任力模型的方法而非某个“放之四海而皆准”的数据库。

　　面向现在还是面向未来？

　　基于对胜任特征的不同理解产生了几种胜任力的识别方法，实践中常用的主要有：

　　工作分析——过程驱动方法：过程驱动方法是胜任特征评估的最古老方法，之所以叫过程驱动方法是因为其更多地强调工作的过程。在这种方法中，我们把目光集中在高绩效者身上，观察他们的行为，记录他们的成效以及他们为了完成工作所做的一切。

　　BEI——过去是最好的证据：BEI已经被实践证明为获取行为证据的最好的方法，它一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术。关键事件访谈基本上是围绕4-6个关键行为事件展开的（包括2-3个成功事件和2-3个挫折事件）。针对每个事件，进行深入地挖掘式的行为访谈，从而在各种不同的情境下寻找出相对稳定的行为模式，进而推断出访谈对象的素质特征。

　　未来职位分析——趁势驱动方法：上述的两种方法是从过去的行为中提取信息，而现实中的环境因素变化太迅速，用过去预测未来是不够的，甚至可能是有害的，这导致了趋势驱动方法的产生。趋势驱动方法把注意力集中在影响职位、、团队、行业的未来趋势上，这种方法强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任特征。

　　实际运用中人们对方法的选择常感到无所适从。有的图方便，直接分析职位说明书。有的求全，将几种方法混合在一起使用。但我们思捷达咨询认为BEI与趋势驱动方法两种思想的结合才是更好的解决之道。根据McClelland的思想，胜任力是那些在特定工作情景下、与工作绩效紧密相关的个体特征。特定工作情境的本质是组织的战略及其所决定的业务模式。既然是战略，目光就决不仅是当下。因此，分析过去的行为应当作为达成未来优秀绩效的证据之一而不是唯一的证据，在实际操作过程中关注组织的发展战略，把握好过去与未来两条线。

　　而针对BEI，我们认为，企业没有必要按照McClelland的实证研究方法来区分优秀员工与普通员工。实证研究方法运用的前提条件是足够多的样本量、尽量少的干扰因素和尽可能精确的测量。然而，实践中这三个条件的满足都非常困难。在统计前提并不可靠的基础上进行的样本比较并不能得出准确的结果。因此，我们更多地是对优秀人员进行深入的访谈和分析，以务实的方法收集相对可靠的证据。

　　基于职位还是基于战略？

　　实践中很多企业从个体的角度出发，按“冰山模型”将胜任力分为行为、知识、技能、个性特征等要素来建立胜任力模型。这种传统的胜任力分类方法符合人们的常识和理解，但却容易造成对胜任力概念的曲解，甚至使胜任特征模型的建立在方向上出现偏差。对单个职位进行分析容易使对组织整体概貌的把握出现偏差，难免会“只见树木，不见森林”。在McClelland的胜任力概念中，“特定工作情境”不仅是指过去的工作情境，也应当包括未来的工作情境，这种设想的未来的工作情境，就是基于组织发展的战略，这是胜任力模型构建必不可少的前提条件。我们认为，组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力的概念和研究方法也应当从组织战略出发。因此，基于组织战略可以解决过去与未来的矛盾，在战略的统一指挥下对职位族、的胜任特征进行分析。

　　胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职族和不同的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。