国际市场调查机构IDC经调查发现，2006年人类创造了约161Exabytes的数字信息，相当于人类历史所有书籍的300万倍。将来，无论企业信息还是个人信息都将继续高速增长。而如何将这些海量信息妥善、安全地存储起来，并十分便捷快速地查询、调用就变得更为重要。

　　EMC公司就是这样一家提供信息存储系统、软件、网络和服务的全球500强公司，它是每一种主要计算平台的信息存储标准，并连续19年成为头号外部磁盘存储系统供应商，连续7年获得存储软件供应商第一名，现已跻身数据保护与恢复供应商年度收入增长前五强。

　　从信息的创建到信息的最终处置，EMC根据信息对于业务不断变化的价值，帮助所有规模的公司更高效、更经济地管理、使用、保护和共享它们的信息资产。目前世界上最大的银行和金融服务公司、Internet服务供应商、电信运营商、航空公司等等，都在使用 EMC的产品和服务，世界上最重要信息中的 2/3 以上都是通过EMC的解决方案管理的。

　　EMC总部设在美国马萨诸塞州的霍普金市，在全球50多个国家和地区设有100多个销售办事处和销售合作伙伴，拥有一支26500 多人、全世界最大的专门从事存储直销和服务的队伍，2006年营业额达到了112亿美元。

　　1996年，EMC进入中国，其中国公司总部设于北京，在上海、广州、成都设有分公司，一直专注于市场开拓和客户关系维护。中国市场是EMC公司在亚太地区增长最快的区域之一，其2005年的业绩同比增长超过了40% 。随着市场的迅速推广，EMC公司决定于2006年在中国上海设立具有世界一流水准的研发中心，该中心除了提供本地化的产品及解决方案外，还将为EMC全线产品提供支持和后续研发，成为与美国、印度并列的三大研发中心之一。

　　EMC中国研发中心于2006年7月正式启动，其整套人力资源管理体系从无到有，并在短短的一年时间内打造磨练成熟，其背后经过了怎样的历程，在人才的选、育、用、留方面都采取了哪些有效措施呢？

　　2006年2月的一天，EMC全球副总裁范承工博士接到EMC总部的一项任务，要他回到中国组建EMC中国研发中心。除了任中国研发中心总经理的职位之外，范承工博士责无旁贷地成为该中心第一任人力资源总监，担负起搭建EMC中国研发中心人力资源系统的重任。

　　长线短线结合 快速准确选才

　　核心管理人员在“圈子”中找寻

　　成立EMC中国研发中心，第一步要做的便是组建团队，而核心管理团队的建设更是急中之急、重中之重。一个组织核心管理成员的构成，从某种意义上来说是代表了整个组织未来的发展状况，因为他们作为承上启下带队伍的人，其自身专业能力和管理水平的高低，也决定着由其组建的团队成员水平的高低。对于EMC中国研发中心来说，其核心团队需要由以下几类关键岗位的人员组成：一是负责研发技术的领导岗位，比如首席技术官及工程技术总监；二是人力资源总监；三是财务总监；四是行政经理，尤其前期研发中心场地选择、装修、办公设备及用品的采购等行政事务必须先做起来；五是驻美国总部的联络员，负责中国研发中心跟美国各个工程团队的联络工作；最后还需要一个负责公司跟政府、大学以及合作伙伴建立良好关系的人才。

　　那么，应该怎样尽快找到这样的核心成员呢？范承工认为，核心管理人才是可遇不可求的，并把自己能够在最短的时间内找到核心的人才归结到运气好，但实际情况却是在于他对精英人才求贤若渴的心态以及海纳百川的胸怀。

　　由于中国软件开发业，总体来说还是相对年轻的一个行业，所以要想找到具备国际顶尖技术、拥有管理全球化研发团队的能力、熟悉中国情况的高端技术管理人才，在国内还是很难的，所以范承工一开始就将眼光盯住了EMC集团总部的资源，比如后来加盟中国研发中心的首席技术官，原来就在EMC总部工作，是EMC全球最受尊敬的技术人员之一。之前范承工在EMC总部的时候便发现，此人虽然没有中国背景，但他喜欢中国，并一直对在中国建立研发中心非常感兴趣。所以，他首先成为范承工的“合作伙伴”。

　　其他三位工程技术总监，有一位也是来自EMC总部，是范承工之前就非常熟悉的一位工程总监。另一位来自于美国甲骨文公司，此人在甲骨文公司拥有6年的工程管理经验，当时负责全球的研发团队。他毕业于清华大学，后在加州理工大学获得博士学位，对中国及美国的情况比较了解。第三位总监来自于美国雅虎，最早也是从中国留学出去的，曾经代表中国获得过国际奥林匹克物理金奖。这里面有两人与范承工有着多年的交往，相互之间顺畅的沟通和配合使他们更容易走到一起。

　　对于技术管理人才之外的其他核心管理人才，比如人力资源总监、财务总监、行政经理，还有负责政府关系的经理，范承工则主要是在国内优秀的外资企业寻找，其中人力资源总监狄巧来自于惠普/安捷伦。因为这样的人才会更加熟悉国内的情况，可以保证公司的运行更好地符合国情。

　　员工推荐，快速招聘技术成手

　　核心管理团队搭建起来之后，研发中心的下一个任务就是能够快速地招聘到足够的有工作经验的技术人才，尽快地使第一批研发项目上马，并做出成绩。在经过集思广益并借助总部和中国公司招聘经验的基础上，研发中心很快制定了严格的招聘标准和配套的测试题目。在这个环节，中心更多地采用了员工推荐的方式，大约一半以上有经验的技术人才都是通过员工推荐招来的。在时间紧任务重的情况下，员工推荐不失为一种有效的招聘途径。当然他们不会因为是员工推荐的就会降低用人要求，精挑细选始终是研发中心坚持的原则，所以经员工推荐而被成功录用的比率也不到10% 。

　　专业高效聚揽精英学子

　　由于EMC软件研发中心的工作特性，这里招聘需求量更多的还是技术精英，而技术革新日新月异，创新在这里被格外重视，因此富有创新意识和青春活力的应届大学毕业生成为其优秀人才最重要的长线来源之一。

　　在校园招聘中，研发中心通过简历筛选、面试、笔试三个主要环节全面地考察每一个候选人。比如在筛选简历时，主要看其学业表现是否优秀；在笔试中要考察其是否具有足够的技术技能以及智力潜能；在面试中除了进行进一步的技术考核外，会更加注重对其人品及素质进行考核，比如在待人接物、与人沟通方面，是否能表现出足够的成熟，个人的求职动机与深层的价值观是否健康向上等。

　　为了更加高效、规范、公平地评价求职者，EMC中国研发中心跟中华英才网合作完成了一套专业的校园招聘面试系统。面试一般是一到两轮，每一轮安排三名面试官，其中至少会包括一位工程技术总监级别的高管。集中面试期间，每天会安排4组面试，每组3位应聘者，每2小时面试完一组，每天面试12人左右。三个面试官分别在三个独立的房间面试三个不同的应聘者，每个面试官分别负责考察应聘者不同的方面，每半小时轮换一次，每位应聘者都要分别经过三位面试官的考察，在每组面试的最后半小时内，三个面试官集合在一起，将各自考察到的内容进行讨论，然后给每个应聘者综合打分。一天面试下来之后，面试官要对当天所面试的12个人进行排序，并为每位应聘者涂上颜色，标注“绿色”的，直接进入笔试的环节，标注“天蓝色”的，有必要安排第二轮面试，其他人则被淘汰。这种安排既保证了对应聘者的全面考察，又提高了面试工作效率，否则若三名面试官同时考察一个人的话，2个小时或许只能全面地面试完一个人。

　　2007年，EMC中国研发中心自主开发完成了一个内部的试卷系统项目，在这套系统里有许多的测试题目，以后要对应聘者进行笔试的时候，只需要从这套系统里随机抽取就可以了。这套系统就像一个题库，而且里边的试题会随时更新，有效地保证了每次笔试的试卷都不一样。开发这样一个题库需要花费很大的精力，而且后期维护仍需要不断地投入精力，但范承工认为这件事非常值得去做，他对人才招聘的重视程度由此也能见一斑。

　　有了科学规范的面试和笔试系统，EMC中国研发中心的校园招聘工作如虎添翼。在2006年的校园招聘会后，EMC中国研发中心在全国最著名的学府招聘到了百名最优秀的学生，他们成为研发中心重要的生力军。

　　强化培训系统 关注员工发展

　　范承工和他的团队有个共同的远景，就是在未来三年内成长为EMC全球产品开发最重要的一个研发基地，同时，由这里产出的成果能够推动公司产生正面的改变。然而，要想在未来使得EMC中国研发中心能够做出震撼世界的产品，就需要花费时间和精力放在员工培训上，而且要让每个领导阶层都有本土培养的人才。因此，关于培训系统如何搭建和推进也一直是范承工思考和关注的事情。

　　共享全球培训资源

　　EMC是一个非常注重培训的公司，最近刚被美国一本培训方面的杂志评为“全球培训最好的公司”第三名，参与评比的企业有1000余家，而在IT行业里边，EMC排名第一。可见，EMC集团总部拥有非常完善和科学的培训体系，而EMC中国研发中心也理所当然地可以共享这些培训资源。

　　EMC全球的培训资源主要有两块，一块是EMC大学，另外一块叫EMC技术培训中心， EMC大学设置有管理、技术、通用工作技巧等方面的课程，采用基于网络的电子教程和脱产学习相结合的培训方式；对于需要脱产学习的课程，中国研发中心的员工更多的会选择去香港学习。除了企业大学之外，EMC技术培训中心是一个专门负责技术培训的部门。这个部门承担了很多技术培训课程的研发与讲授，比如说C++、JAVA、存储、网络、内容管理等等。

　　另外，EMC既有内部讲师也有从外面聘请的各方面的专家为全球各个部门上课。比如中国研发中心的新员工在英语交流方面有些问题，特别是在跟全球同事开会交流时，不知道如何做英语报告，所以研发中心就从美国请来一个专家，专门教授大家如何做英文报告，共有15个经过挑选的人员学习了这个课程。整个培训过程都被拍摄下来，然后在看录像的时候，培训师再根据每个学员的表现讲解如何改进。

　　保证10%的工作时间用于培训

　　EMC美国总部建有比较完善的培训体系，该体系紧跟技术的不断革新以及公司发展的不同阶段进行相应的调整，每一个发展阶段都有不同的培训矩阵，员工在这个矩阵中需要接受不同的培训。所以，在参照总部培训体系的基础上，中国研发中心的培训也是有计划地主动开展，而不是等到员工感觉在哪些“软件”或者“硬件”方面有了“短板”以至于影响工作的时候才着手去做。

　　范承工曾经跟人力资源总监狄巧有过一次关于“培训时间应该定多少”的讨论，最后达成共识，员工至少要拿出10%的工作时间用在培训上。这样一个员工一年2000个小时的工作时间中就会有200个小时用在培训和提高上，而这200个小时中的100个小时要用在由项目小组组织的项目技术所需的培训上；另外100个小时是研发中心对员工的其它培训，其中50个小时偏重于技术培训，学的是项目小组技术培训内容之外的内容；另外50小时侧重于非技术方面的培训，比如职场生存技巧方面的培训、技术工程师转做管理时所需的基本管理技巧培训等。

　　内容设计“对症下药”，培训效果跟踪量化

　　要想确定哪些培训内容真正适合员工，就需要有一个系统保证员工所选的培训内容是“对症下药”的。EMC中国研发中心在各个业务研发模块都有季度目标，每个季度结束之后，员工都会和自己的直接上司对目标完成情况进行回顾和分析。通过分析，员工就会发现自己的“短板”在什么地方，“潜质”在什么地方，然后就可以有的放矢地选择相应的培训内容去弥补这些“短板”，或者去激发自己的“潜质”。除此之外，研发中心要求每个团队的负责人都要有意识地培养自己的接班人，这就需要事先进行有计划的培训。所以，EMC中国研发中心对于员工培训内容的选择，采取“两条腿走路”，一是员工自己主动报名并经上司批准，二是上司主动给下属推荐自己认为有必要的培训课程。

　　培训的难点在于应用，为了便于考察和量化培训的实际效果，人力资源总监狄巧建立了一套培训效果反馈体系，这使得每次培训都有相应的考察数据。比如技术人员培训之后，人力资源部会给他们发放培训调查问卷或进行试题检测，培训前后技术人员对某些问题认识的变化就证明了这次培训的实际效果。从这套培训效果反馈体系反映的数据来看，研发中心所做的大量培训投资，已经收到了良好的回报。

　　职业发展没有“天花板”

　　在范承工开始组建EMC中国研发中心之前，曾到亚洲其他国家的研发中心考察取经。在学习到很多成功的做法之外，他细心地发现，印度研发中心员工的职业生涯管理存在一些问题。那里有很多研发小组，每个研发小组都直接汇报给美国相应的产品组，这样就往往会使研发小组成员的职业发展仅限于小组之内，但小组的空间有限，最终导致小组成员的流失率比较高（超过了 20%）。所以，后来他吸取了这方面的教训，让EMC中国研发中心的所有员工都由领导团队集中管理，统一调配，这使得整个研发中心都成为每个员工发展的舞台。

　　员工在一个企业的职业生涯发展前景跟其所在组织的发展速度息息相关。EMC中国研发中心的发展速度非常快，在未来三年内计划最少发展到1000人，所以至少需要100个研发经理，还得有大约10个技术总监，这就为员工提供了相对充足的发展机会。除了中国研发中心的发展平台外，范承工也尽量帮助中国研发中心的员工争取到其他国家发展的机会。在范承工看来，一家优秀的公司，员工的职业生涯发展平台可以是纵向的，也可以是横向的，无论是在中国研发中心成长为公司领导，还是在研发模块中成长为美国总部的顶尖工程师，研发中心都会全力支持。

　　为了让新员工更好地了解自己的职业发展途径，范承工对所有新入职的员工都会现身说法进行职业生涯发展方面的培训。他不会过多地宣讲技术，而是尽量跟年轻员工分享自己的成长经验和体会。他告诉年轻员工，职业发展最重要的是关注自己的提升，不要盲目地与他人攀比。另外，在培训中他还会给大家播放一些充满哲理的幻灯片，并与大家分享职场生存法则。比如作领导首先要选对人，这跟初入职场跟对人一样重要；比如在职场上，正直和操守非常重要，一旦丢了就很难建立起来；再比如工作上要有谦卑之心、感恩之心，要敢于做别人不敢做的事情；等等。

　　报酬挂钩考核 激发员工潜能

　　科学高效的招聘管理，丰富实用的人才培养手段，保证了EMC中国研发中心的事业“有人干”而且也“能够干”，但是如何让他们“干得更好”、“更愿意干”，还需要物质与精神的激励和个人潜能的不断开发，这一点范承工心中非常清楚，也不敢有丝毫懈怠。

　　颇有竞争力的薪酬福利待遇

　　EMC中国研发中心的薪酬水平是在进行了充分的市场调查基础上制定的，处于中上水平；薪酬结构则相对简单，现金薪酬主要包括基本工资和季度奖金。另外，员工的福利部分比较具有竞争力，除了法定的住房公积金、各种社会保险外，还给员工上了一些补充商业保险，有的保险，员工的配偶与子女也会享受。在休假方面，除了法定节假日外，每位员工还会有20天的带薪休假。另外，研发中心的关键员工还会拥有公司的股票期权。由于中国籍员工在国内买卖美国的股票还存在一些障碍，所以，研发中心会通过美国一些财务公司来帮助中国员工变通地运作。股票期权在一定程度上将关键员工的利益跟公司的整体利益捆绑在一起，真正起到了激励作用。

　　基于矩阵式结构的绩效考核

　　EMC中国研发中心采用了矩阵式组织结构，在行政管理上，所有的员工都直线汇报给自己的直接上级，但在研发各自的项目时，每个团队的项目经理可以直接跟美国的项目组汇报，中外项目组一起制定项目进程、讨论项目方案等。基于这样的组织结构，中国研发中心技术员工的绩效评估由两边同时来做，只是大部分评估工作由中国研发中心来完成，评估结束之后，员工的薪酬变化也由中国研发中心来决定，不过整个评估会充分参考美国项目组的意见。

　　每个季度，研发中心都要求经理和他们的员工坐下来讨论下个季度的目标，通过层层分解将组织的目标分配到每位员工身上。在制定具体目标的过程中，如果员工和经理对于绩效目标的协议达不成共识，人力资源部就需要从中进行协调仲裁。

　　绩效考核系统实行电子化管理，目标完成情况基于网络，按照个人自评、经理和总监逐级审批的流程进行评估，最终自动生成考核结果，并与员工的奖金挂钩。

　　同时，EMC总部有一套对分布在全球各地的研发中心进行绩效管理的系统，并设立项目管理办公室专门负责这件事。特别是每年的绩效汇报工作，总部会对各研发中心的管理情况进行详细的考核，比如会设计一些问题来询问员工对公司、对老板的满意状况等。

　　文化来自民意 快乐工作留才

　　考察印度研发中心时，其员工的高流失率引起了范承工的深思：如果员工的流失率超过20%，不仅重新招人需要时间，而且再次培训同样需要消耗大量的时间和精力，这往往会使很多工作很难正常展开。所以，在范承工看来，如何能够把最优秀的人才吸引到中国研发中心中来，并且还得长久地留住他们，让他们在这里开心地工作，除了有竞争力的薪酬福利之外，企业文化也尤为重要。

　　企业文化就是“人”的文化

　　如何建设好“让员工快乐”的企业文化呢？范承工认为，企业文化并不是“企业”的文化，而是企业中“人”的文化，每个人价值观念的统一体就形成了企业的文化。所以，在领导团队成员及第一批员工（共50人）到职后，范承工组织大家进行了集体讨论。

　　首先，范承工将EMC总部的文化给大家做了介绍，然后把与人力资源部一起精挑细选的30个关键词发给大家讨论和选择。 50名员工被分成8个小组，各组讨论后各自选出自己认为对于研发中心最重要，同时也是能够帮助他们自己成功的5个价值观，然后对于各自所选的5个价值观进行阐述，继而经过充分讨论后再进行投票，最终选出了“热情、团队合作、正直、创新、注重结果（Passion, Team, Integrity, Innovaion, Result）”5个词作为EMC中国研发中心的价值观。

　　确定了价值观之后，人力资源部总监狄巧想到了一个工程师们都很熟悉的简单公式来帮助大家记住这些价值观，这个公式就是：PT=I2×R。意思就是无论做任何事情，都要以热情为始，以追求结果为终，以正直为中心，强调创新意识和团队合作，做出与众不同的作品。

　　创造轻松愉悦的工作环境

　　通过集思广益的大讨论，价值观很快明确了，但最关键的还是要将这些关键词承载的企业文化变成员工的微笑、行动和结果，这是范承工和人力资源部在很长的时间要持续考虑和推动的事。由于企业文化的关键词都是“民选”产生的，它代表了员工的心声，为下一步的推广落实铺平了道路。

　　研发中心的文化更被有效地落实在很多细节方面：比如，员工上下班不用打卡，也不强求加班，如果项目紧急需要加班的话，晚上9点之后回家的出租车费公司全部报销，还按照每人30元的标准提供晚餐。再如，研发中心会不定期地举办足球、篮球、羽毛球、游泳等各种体育活动，公司不仅报销费用，而且还会邀请一些教练来为员工进行指导。还有，研发中心在办公区域内放置了很多零食和饮料，饼干、话梅、可口可乐等，品种丰富，价格却只有1元，为喜欢吃零嘴的员工提供了很多方便。在这样的氛围下，研发中心的氛围和人际关系越来越让员工感到轻松，中心成立一年多来，员工流失率不到1%，所有员工都在各自的岗位上快乐、高效地工作着。

　　后记

　　作为EMC的全球副总裁、EMC中国研发中心的总经理，范承工博士在自己的职业生涯中没有专门做HR的经历，但是谈起如何构建研发中心人力资源体系的时候却是如数家珍，究其原因是不论是团队组建、人才培养、员工激励还是组织价值观的梳理，都是企业实实在在存在的问题，尤其在组织初建期，问题更为突出，这些都需要一把手从解决问题的角度出发亲自推动，甚至亲历亲为。就这样，当“CEO是企业第一HR总监”从口号落到实处的时候，也正是人力资源体系真正能为企业快速发展“保驾护航”的时候。