组织行为矫正（organizational behavior modification）又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。

　　从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。

　　组织行为矫正具体分为五个步骤：

　　（l）识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对现产的贡献或意义同，因此，行为矫正法首先要确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的5－10％，但对绩效的贡献可能高达70—80％。

　　（2）测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。

　　（3）识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析（functionalanalysis）法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。

　　（4）则拟订并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，适当的策略是改变某些绩效——报酬的关联因素——结构、程序、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成高度正相关。

　　（5）评估绩效的情况。

　　行为矫正的方法主要有4种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。正面强化（Positive reinforcement）是指对做出的行为（比如提高产 量）予以奖励；负面强化（negative reinforcement）是指因做出了某种行为（比如自动发现、主动纠正错误并予以补救补偿）而不再予以惩罚;惩罚（Punishment）是指对做出的行为（如旷工）给予批评和处治；消退（extinction）是指对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定无价值而消退。

　　行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化。另一种叫间接强化或部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能是因为人类有寻求规律和一致性的倾向。间歇强化不符合这种倾向，于是更激发人们用更大的努力寻求一贯性奖赏。这也是为什么赌博那么容易上瘾的原因。

　　强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响。例如，完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱足感，对奖励感觉麻木，难以得致强化效果。然而一且撤销强化，行为便会迅速消退。相反，部分强化适用于稳定的或经常出现的行为。另外，研究发现，变化性强化往往比固定强化效果好。例如，奖金比固定工资强化效果好，前者与绩效相关，不定期不定比率地“间歇强化”，而后者对雇员来说已然习以为常，强化的作用很弱。

　　行为矫正在组织管理中有很大的应用价值。一个著名的案例是艾默瑞公司（Emery Air Freogjt，现在是联邦快递的一部分）进行的关于包装搬运工工作方式的研究。该公司出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一律是90％，但事实上比例仅有45％。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一面反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率；并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到90％，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在3年为公司节省了200万美元。

　　其他许多组织、许多企业也结合自己的需要制定多种措施进行行为矫正，如以全勤奖取代病假照付制、发挥榜样作用、抽彩降低出勤率等等。当然，以这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操纵人的行为，减少人的自由意志，是不道德之举。同时，运用此方法达到目标之后能否持续作用，员工是否会觉得受刺激，不只是管理者促进其提高绩效的手段，而且确实是对他们的鼓励，答案也未可知。