四维度剖析敬业度

　　加入WTO后的这几年，中国经济发展势头很猛，2007年，第一季度国民生产总值的增长率高达11.1%。当然这也使中国劳动力市场的竞争更趋白热化，据专家估计，2007年中国的平均工资将会增长近7.8%～8.9%。可以说，国际化在带来世界范围竞争的同时，也带来了对国际化的管理理念和手段的需求。面对资深技术及专业人才紧缺，企业如何才能吸引并留住人才？在飞速发展时期，企业该如何进行事先的规划，采用什么样的尺度挑选继任人才？尽管大学毕业生人数增加，但真正优秀的员工怎么挑选，又该将什么作为对新进员工的主要培训内容？这些问题可能都与员工敬业度的管理密切相关，众多知名企业的实践证明，提高员工敬业度是保留、激励员工的新途径。

　　何谓员工敬业度

　　翰威特管理咨询公司连续几年的员工敬业度调研结果显示，拥有敬业员工的企业其人均利润比其他企业高3800美元，人均市场价值高出18600美元，人均销售额也要高出27000美元。但是“敬业度”到底是什么呢？

　　●“敬业”很早就在我国古代《礼记学记》“敬业乐群”中明确提出，宋朝朱熹也将“敬业”解读为“专心致志以事其业”。

　　●美国盖洛普公司认为敬业度是“在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生归属感和主人翁责任感”。

　　●翰威特管理咨询公司认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。也就是说当员工做出许多超越任务完成者角色的事情时，就处在一种高度敬业的状态。

　　基于以上定义，合益集团（HayGroup）将员工敬业度定义为“激发员工工作热情并将其导向组织成功的结果”，它包含员工承诺（与一个组织的情感纽带，意欲留守在组织中）和积极主动性（愿意超越工作本身要求，做得更多、更好）两个因素。换句话说，员工的敬业度要求公司与员工达成新的契约，通过加大投入，为员工营造良好的工作和生活条件，使员工工作更有意义。对员工而言，通过奉献额外精力，提升自己的工作绩效，作为对企业的回报。

　　敬业度的四个维度

　　美国著名心理学家勒温（Lewin）认为，个人能力和个人条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效。特别是在知识经济时代，“人”作为唯一不能复制的“资源”，是组织成功的首要决定因素，所以如何让员工在自己的工作岗位上发挥最大的作用至关重要。另外，对企业员工来说，激烈的竞争让就业保证不复存在，频繁的流动成为员工实现自我的重要途径。当然，因为员工流动，企业需要付出的代价是昂贵的。《财富》杂志指出，一个员工离职之后，从找到新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工全年工资收入的1.5倍。而且，面对企业外部环境的日新月异，企业内部的员工角色及职责都带有模糊性和可变性，因而只有当员工认同组织目的、文化、价值观时，才能在面对企业风云变化、跌落起伏时处变不惊，全心全意。

　　可见，通过对员工敬业度的管理，能让员工在情感和知识方面对企业实现承诺和投入，进而更加努力地工作，并运用切实的行动对公司产生正面的影响。值得注意的是，合益集团研究发现，中国员工比其他亚太地区的员工对公司的满意度高，但对企业的敬业度却相对较低。可见，只有当具体工作中的阻碍被清除时，员工敬业度提升才能被启动。这不禁令人深思，员工为什么会敬业？一个企业能为员工做些什么才能提高员工的敬业度呢？

　　合益集团对此进行了调查研究，并发现了影响敬业度的四个纬度。

　　●纬度一：清晰美好的愿景

　　由于优秀的员工可以通过在不同企业间流动实现自己的职业愿景，因此职业决定权更多地把握在员工的手里，通过关注所服务组织的发展方向，员工能够更好地确保自身价值的实现。对他们而言，组织目标必须是可实现且正确的，也就是说，组织要有美好的愿景。

　　调查显示，中国的员工多数都了解自己的工作和公司的目标之间的关系，但相对欠缺对战略和价值观的认识（如图1所示）。

　　

　　

　　●纬度二：对领导的信赖

　　伴随着企业的发展，员工更加深刻地意识到他们的就业稳定、个人发展以及晋升都取决于组织的健康平稳发展。除非他们相信自己公司管理层的能力，否则，别指望他们能将自己同雇主的前途绑在一起。

　　调查发现，中国员工对所在企业领导层的工作有较好的认识和了解，但对领导是否具有应有的能力及领导是否说话算话等评价较低，与其他亚太地区的员工相比，存在5个百分点的差距。

　　●纬度三：协作和团队合作精神

　　由于分工的进一步细化，企业的发展非常需要员工之间和员工与企业之间的协作，可是员工的合作往往都被许多因素制约。不难发现，员工是否具有较强的忠诚度，可以通过人们对同事及项目团队的感情及承诺体现出来。

　　调查数据显示，虽然我国员工在工作中比较重视团队合作和部门协作精神，但是一线管理者对员工的合作和协作鼓励较少，低于其他亚太地区7%。

　　●纬度四：发展机遇

　　是否具有敬业度，对于那些优秀的员工来说，可能更多地取决于自己所从事的工作是否具有好的发展机会。虽然员工知道自己的职业前景决定于自身技能的不断提升，但多数的中国员工并未在企业中看到更多、更好的发展机遇，与其他亚太地区的员工相比，这种失落感和差距是非常明显的（如图2所示）。

　　

　　

　　以上对员工敬业的分析证明，企业要想从员工那儿获取最大效益，就需要在上述四个方面做出努力。

　　成功支持度：提升员工绩效的关键因素

　　只要员工具有较高的敬业度，企业就一定能够出效益吗？对此，合益集团对一家著名医疗保险公司进行了考察研究，结果显示：当员工所在的组织成功支持度低时，敬业度高低对组织绩效产生的影响不大；当员工的成功支持度和敬业度均很高时，组织的绩效大约会超出34%（见图3）。所以，要想从有干劲的员工那儿获取最大效益，企业还必须给员工提供成功支持，确保人与岗的最佳匹配，让工作环境更有利于而不是妨碍员工的生产。因此，员工敬业度和企业的成功支持度是决定员工绩效高低的同等重要的因素，而且这两种结果相辅相成。

　　

　　

　　企业对员工的成功支持具体体现在以下四个方面：

　　●绩效管理。企业首先必须帮助员工明确其个人目标及工作的轻重缓急，让员工能集中精力，完成最重要、最有价值的任务，从而提升绩效。其次，企业要把不断提高对员工的工作要求作为自己的责任，把实时监控及反馈落实到位，这样才能有助于充分发挥和发展员工的能力。调查表明，我国80%的员工清楚明白企业对自己的工作期望，69%的员工也同样清楚明白公司的绩效评估标准，这比其他亚太地区比例高出18个百分点。

　　●授权。给员工授权就是给员工适度的工作自主和自由空间，能让他们更好地安排工作，提高效率。而且员工也可以通过管理自己的工作，充分地发挥自身才能，在做好本职工作的同时，更能捕捉每一个发现契机。

　　●资源支持。所谓资源支持，就是给员工良好的工作环境，让其拥有高效完成工作所需要的信息和资源（如工具、装备、经费等）。另外，企业给予员工的资源支持还包括对员工恰当的岗位安排，让员工的努力用得恰到好处。调查显示，与其他亚太地区公司相比，中国企业给予员工的资源支持情况一般，与“一流”水准还相差约15%。

　　●培训。企业要想营造对员工的成功支持，还需要给员工提供较好的培训，使其能获得必要的知识和技能，从而更加胜任工作。也就是说适当的培训能将潜力转化为生产力，对开发员工潜力，获取最大组织效益而言意义重大。

　　从敬业到高效：对中国企业的启示

　　根据合益集团的调查，中国企业在“让员工与公司未来方向一致”、“确保组织成功”方面做得不错，包括“员工对领导的总体看法”、“工作期望清晰”和“出色工作得到认可与强化”等方面的评价也都较好，但是这仍然无法避免企业陷入员工离职率较高的困境。因此，中国企业应该从世界知名企业的管理中学到如何使敬业度管理落地的方法和手段，在保证工资水平具有市场竞争力的前提下，将员工的晋升和绩效有效联系在一起，保障提供更有针对性的工作培训，尽可能为员工提供成长、发展机会。

　　工作培训：通用电气

　　全球500强企业排名前十的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元以上，其对员工培训的高度重视在“约翰韦尔奇领导力发展中心”体现得淋漓尽致。该中心于1956年成立，有人称其为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。此中心将“通过创造、积累和传播企业的知识和经验，促进GE在全球的增长和竞争力的提升”作为使命。其次，GE的每一个领导者都肩负着培养人、发展人的使命，这也是GE考核领导者的重要部分。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。

　　2003年5月，通用电气中国学习中心成立，培训涉及领导力发展、职业技能、商业、金融、六西格玛、专业职能知识、客户管理、合规与诚信等多方面的内容，先后有15,000多人次参加了领导力发展和职业培训，为亚洲的员工和客户提供了高质量的职业培训和教育机会。值得注意的是，通用电气特意为中国年轻的员工队伍设计了一套领导力发展计划。根据这套计划，员工在学习中心进行十天的理论学习，然后完成一个实际的项目，再回到中心进行实践总结和汇报。

　　提供发展机遇：思科

　　被誉为“最吸引员工的公司”的思科公司的内部调查发现：员工是否敬业主要取决于他们是否有一个很好的直接主管。但是在思科，不是所有的主管在他们的职业生涯中都受过专业的管理训练。所以，思科为员工的职业发展创建了一个便捷的网上平台——思科大学，资深和新晋的经理都可以利用思科大学网站提供的这套职业发展工具，在对自身的成功起关键作用的领域，进一步地修炼。这套工具提升了全公司的管理水平，同时也提高了员工的满意度、忠诚度和工作效率。

　　而且，思科还为具有特别发展潜力的员工——从基层经理，到高级主管，到副总裁，设计出五种不同的领导力发展计划。并为他们提供一系列工作转换的机会，以扩展他们的技能。公司给这些员工安排当地工作和海外派遣的各种机会，帮助他们找到最适合自己兴趣的岗位。这些员工通常在每个岗位上工作2～3年的时间，以便为他们在公司的晋升做好充分的准备。

　　综上所述，员工敬业并不必然带来企业的高额效益，只有在员工敬业的基础上，企业同时在绩效管理、授权、资源配置、培训等方面予以有力的支持，员工的“敬业”才会变成“有效”，企业才会赢得更高的效益。

　　感谢合益集团（HayGroup）为本文提供相关资料