如何不断地提升组织和员工的绩效，是现代企业人力资源领域里备受关注的焦点问题之一。越来越多的企业开始加入“绩效管理大军”。但是，由于对绩效管理的深层含义没能吃透，在实施的过程中很多企业难免走进误区，导致事倍功半。通过我们对于多家企业的咨询诊断，归纳起来有如下10个典型问题：

　　1．企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现，与企业战略目标相悖离的行为。

　　2．企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。

　　3．绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确：

　　4．绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

　　5．组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。

　　6．绩效管理指标没有重点，体现，不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导。

　　7．不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

　　8．一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

　　9．绩效管理成为奖金细分的手段。

　　10．管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

　　针对这些问题，作为咨询机构，我们在对企业进行咨询辅导的过程中提出了绩效管理的渐进式联动优化方案。

　　首先，在企业推行绩效管理的过程中，应该重视绩效环境因素，绩效环境因素决定了企业实施绩效管理的重点和方式。所谓绩效环境因素来源于两个纬度，企业业务的聚焦度和企业管理的规范度。

　　通常在一个企业中由于业务的不同和部门发展的不同，往往是并存着多种环境，而企业则应当依据绩效环境的不同，设计不同的绩效管理方式。通过绩效管理的牵引，实现绩效环境的转变，达到绩效管理的渐进式联动优化。

　　（如图所示）第一象限，当企业业务比较离散，企业管理比较粗放，人为管理的特征比较明显时，绩效管理的重点应当是基于工作、任务和活动进行评价，而管理的中心则应当围绕投入和行为的符合性。

　　

　　

　　第二象限，当企业业务比较聚焦，管理比较粗放，人为管理的特征比较明显时，绩效管理的重点应当是基于目标达成进行评价，而管理的中心则应当围绕职业化能力的建设。

　　第三象限，当企业业务比较离散，企业管理比较规范，基础管理比较健全时，绩效管理的重点应当是基于计划完成进行评价，而管理的中心则应当围绕个人能力提升与协同效果提升。

　　第四象限，当企业业务比较聚焦，企业管理比较规范，基础管理健全时，绩效管理的重点应当是基于战略目标分解的关键绩效指标（KPI）进行评价，而管理的中心则应当围绕竞争的价值提升和核心竞争力的形成与提升。

　　其次，在企业推行绩效管理体系时，应当树立阶段性推进的目标，每个阶段企业推行绩效管理时，从表象上看来都是在做计划、定指标、进行评价，但是阶段性目标和侧重点应当是不同的，不结合企业的实际情况想在短期内一步到位，往往是适得其反的。

　　根据我们的经验，一个企业要想真正实现科学有效的绩效管理，建立起约束评价机制，往往是需要3-5年的时间，大致可以分为三个阶段：

　　第一阶段，氛围营造。在大多数企业中，管理者往往被纠缠于事物性或具体业务工作中，对于人力资源管理的重要性和自身承担的人力资源管理责任的认识是模糊的，认为人力资源工作就应当是人力资源部门的事情。员工往往认为绩效管理就是考核自己，不理解绩效管理对于自身能力的提升有什么样的作用。氛围营造阶段解决的重点应当是改变管理者和员工的心态，尤其是要改变管理者的管理心态和管理习惯，首先让所有员工接受并习惯于进行绩效管理。

　　第二阶段，规范化导入。当企业推行绩效管理到了一定阶段，大家都已经习惯于制订计划、目标，并且能够进行绩效沟通时，就进入了第二个阶段，也就是规范化导入阶段。在这个时期，绩效管理的重点就应当是强调指标设计的合理性和规范性，可以通过引入强制比例分布等措施，引导管理者提升计划分解能力，绩效沟通和辅导能力等。

　　第三阶段，机制形成。绩效管理必须要与人力资源管理的其他板块紧密结合在一起，才能真正发挥出作用。经历了前两个阶段之后，相对比较规范的绩效管理就可以与人力资源系统的其他板块进行挂钩。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的，必须通过这些板块的协同运作，才能真正使企业内生出“评价约束机制、竞争淘汰机制、激励牵引机制”整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。