2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达***多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，“落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新”，销量规划直指***万台。应该来说，年度目标规划已经描绘，关键的节点在于构建与公司战略规划相适应的业绩管理体系，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。下面我们来谈谈如何以考核促进业务的发展，推动规划执行的话题。

　　考核为什么？

　　小时候，经常参加学校运动会。其中有个项目是“2人3腿赛跑”，每两人一组，将两个人的各一条腿绑在一起，先跑到终点的小组就是胜利者。这是一个需要协作的项目，两个人之间如果缺乏默契，不要说跑了，连走都很困难。每年运动会那位很疼爱我的班主任都要我这个班长带头报名参加这个项目，而指定与我搭档的那位伙伴在班里是和我关系最差的一个，因而，从来都没得过名次。后来，进大学，当教师，做管理，读MBA，不知不觉中时光已过去了好多年。无论在大学里做学生会干部，还是当学校的团委负责人，抑或在大中型公司出任中高级管理人员，我都怀着感恩的心情想念着这位班主任，也琢磨着儿时“2人3腿赛跑”比赛像我这种个性不服输的人为什么老是输的问题。随着年龄和阅历的增长，困惑在很多年前早已解开。但挥之不去的是养成了一个思维习惯：两个人合作要想取得好成绩都不容易，更不要说面对员工成千上万的公司运作了。如何使大家能够默契配合，最终实现企业的远景目标，其实是一个非常复杂的问题。工作与闲暇时，与社会上形形色色的人往来，发现大家都很关注“如何发展、如何评估，或者如何以评价促进发展这个问题。”同时，大家也都有这样的共识：考核是促进公司和个人发展的一个重要手段。

　　2003财年我们确定了销量***万台，净利润***万的目标，应该来说实现这个目标的机遇与挑战并存。为确保目标的实现，公司已从产品线、市场线和管理线三个平台做了周密的部署。但如何使位于三条线的所有部门和员工协调运作，群策群力，是一个有相当难度的课题。同时，考核做为促进公司和个人发展的一个重要手段，也日益突显它的重要地位。因此，考核是公司整体战略目标和业务发展目标得以实现的客观需要。

　　考核怎么做？

　　首先，让我们重温公司在“2003财年誓师大会”上的一段讲话：“…...成功的战略规划必须要有强有力的执行力度。我们所有的干部和骨干员工都要清楚我们公司的年度目标、主要策略和本部门的工作重点；我们还要把我们公司2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”公司的这段话深刻揭示了考核对于公司目标规划实现的重要性以及实现目标的基本指导思想和方法。为此，我们考核小组确立了五条考核的指导思想，即：1、以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标 ；2、代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；3、应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；4、建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；5、按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系 。为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的5条基本原则（SMART原则）：1、Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；2、Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；3、Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；4、Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；5、Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。同时，我们建立了相应的工作机制、工作流程、工作小组、考核周期及其它工作内容等，以使考核的指导思想和设计原则能得到有效落实。

　　考核考什么？

　　一、以考核促发展，推动规划的执行。考核最重要的方面就是做为一种有效的手段推动公司规划的落实。我们“2003财年部门目标分解汇总表”处处体现着规划的思想及内容。兹举几例来说明。公司在“2003财年规划目标策略”中谈到：“比如说我们今年强调产品部要像事业部一样对经营负责。用多大的投入换取多大的收益是产品部要考虑的，广告费用的支出就是一个例子。产品部并不是广告费的使用部门，但广告费是产品推广的资源之一，产品部要权衡同样的资源是用在广告上、促销上，还是其他的地方更有效，对投入的广告费要结合产品策略，说清投入方向以及期望达成的效果。市场部要根据产品策略及产品推广的方向通过专业化的操作手段最有效地达到推广促销地目的。”为此，我们在对产品部的考核指标中创造性的设计了“责任利润”（即毛利-技术协作费-大宗费用-存货计提）这个指标，其意义在于产品部要像事业部一样，承担起对广告费用、技服费用、市场推广费用、研发费用等项指标的经营负责。又比如说，“产品运作成功率”一项，我们要求从Q3开始，“月销量前A+B≥***万台”，即当月要有两款产品销量之和必须达到***万台以上。其实质是体现了规划中三条指导思想之一“精品战略”和“‘532’的产品格局”。正如规划中所指出的：“为了优化我们的资源，在我们所有推出的产品中，必须保证上规模的产品月销量要超过***万台，普通产品的月销量不低于***万台，除形象产品外的其他产品的月销量也必须做到***万台以上，形成“532”的产品销售格局。在此格局中，我们也将有重点的配置我们的资源去培养几款精品，形成突破。”

　　二、以平衡计分卡为基本模版，贯彻落实均衡发展的理念，树立公司可持续发展框架。我们从财务目标、客户获取、竞争力培养和学习进步四个维度来构建部门考核的基本架构。即体现“我们每个组织和个人都应该有一个要达成的目标，这个目标应该是一个以时间为轴的量化目标，为了达到这个目标，我们就要为自己的客户提供好的产品和服务，而竞争力的培养是能提供好的产品和服务的前提，学习和进步是培养保持竞争力的必需手段。”的经营意识。

　　三、坚持均衡论和重点论的有机结合，突出各部门的重点关注点。由于各部门的工作性质及侧重点不同，对于公司业绩的贡献角度也应该有所区别。同时，部门的工作内容千头万绪，工作任务也应该有主次之分。因此，我们应该坚持均衡论和重点论的有机结合，突出各部门的重点关注点。如销售部、产品部、市场部、店面营销处重点考核关注点为：销量（额）、毛利、渠道建设等；而综合部、财务部、信息管理部、经营管理部则强调自身关键能力（KPI）的建设。

　　“如何发展、如何评估，或者如何以评价促进发展。”是一个永恒的话题，不存在一套考核方法能对公司的业绩评估包罗万象。目标管理（MBO）、KPI、绩效循环、经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）等方法也各具利弊，无一定论。但只要我们以务实的态度不断构建和完善与公司经营发展阶段相适应的业绩管理模式，考核就一定能让绩效跑起来，与战略愿景暨目标相伴相生，呈现它勃勃向上的生命力。