“末位淘汰”该被淘汰吗？

　　职工叶××、徐××于1999年12月与某集团公司签订了期限至2001年12月的劳动合同。而2000年11月，两人被公司以“考核分数很低，属淘汰范围”为由解除了劳动合同。两人不服，便向青岛市劳动争议仲裁委员会提出申诉。经仲裁部门调查：该公司于2000年11月2日印发了《末位淘汰管理办法》，但却于2000年10月30日就对叶、徐两人的工作情况做出考核结果，此时两人并不了解公司末位淘汰办法的有关规定，并且公司提交的《末位考核表》中只列出了这两人的各项考核成绩，却并未详细阐明具体的考核标准及评分依据。因此，裁决该公司解除劳动合同的行为属于单方违约，应分别向两职工支付违约赔偿金2100元。

　　随着末位淘汰“事故”的不断发生，有人发出了疑问：“末位淘汰”科学吗？它是否也会在短期内被“淘汰”？如果说这种方法不成功，那么，GE公司前CEO杰克·韦尔奇运用活力曲线（其实质就是“末位淘汰”），解雇每年评价最差的10%人员，却获得了巨大的成功，使企业获得了巨大的活力，又该怎么解释呢？

　　同样是使用“末位淘汰”，何以有如此巨大的反差？究竟什么是“末位淘汰”？它和我们常使用的“达标淘汰”有什么区别，什么情况下可以使用“末位淘汰”？又该怎样使用呢？

　　“末位淘汰”的要害何在？

　　“末位淘汰”，顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。

　　“末位淘汰”与“达标淘汰”虽说都带有一定的“刚性”但其作用和影响却是不同的。“末位淘汰”制是一种自加压力的竞争机制，是强中选强，促使竞争者必须最大限度地发挥自己的潜能；而反观“60分万岁”的“达标淘汰”制，一旦达了标，过了线就“万事大吉”，淘汰非但不能增加压力，反而从某种意义上成了“保护伞”，久而久之，所谓淘汰，不过是装饰门面的口号而已。

　　“末位淘汰”何时最好使？

　　任何一种方法都有它的适用范围，“末位淘汰”也不例外。笔者认为：以下几种情况更适于使用“末位淘汰”制。

　　处于竞争性较强行业的企业适宜使用。很多人反对“末位淘汰”制是基于以下原因：不管什么情况，总有得分排在末位者，即便全体员工的专业水平、思想道德都不错，按分排名也总有低分者，这样就可能将合格的员工淘汰，对企业及员工都不利。举一个简单的例子就能回答这个问题。在奥运会田径比赛中，跑在后几位的就是要被淘汰掉，即使他的速度在本国可能是最快的。优胜劣汰一一自然竞争的法则就是这样.这就是竞争残酷的一面，也正是它的魅力所在。这个例子也从一个侧面反映出：若要使用“末位淘汰”制，该企业所处的行业应属于竞争性较强的行业，如IT、汽车等行业。在这种环境下，企业不淘汰末位的员工，就可能被市场所淘汰，企业本能地会做出反应，将企业的人力资源不断调整，进行优中择优，不断排除较弱的部分，输入新的活力，以便企业在市场中立足。

　　在企业可以承担科学使用“末位淘汰”制所需成本时使用。事实上，实行末位淘汰制需要较大的成本，建立一套科学的员工绩效考评体系，从指标、评价方案的科学筛选、确定到执行、监督机制的运作都要严格把关，需要投入一定数量的人、财、物，才能使该制度真正科学、公正地运作。目前许多企业，采取领导和员工之间相互打分的方式，这样做是简单了，成本也大大降低了，但是带有明显的主观任意性，滋长了内部拉票、趁机报复、做老好人等消极现象，反而使得公司内部怨声载道，结果适得其反。

　　该怎样使用“末佳淘汰”制？

　　下面，在科学性、客观性、可操作性及可接受性的基础上，对人才的“选、育、用、留”提出可行性建议，让“末位淘汰”用起来更顺。

　　第一，招聘时就要尽力做到量才而用，避免一开始就埋下被淘汰的隐患，浪费了企业的职位资源和企业培养的精力。其次，要与员工共同制定企业发展规划，给予员工一个明确的发展目标。例如：旧员工的职业发展计划都由所在部门的总经理来设计，而且人事部长、所在部门的部长要跟每一个员工谈话，汇总的信息将给他设定起码3页纸的职业发展计划。这样员一进来，就知道在这个企业该做什么，他未来的路是怎样的，要求是怎样的，他的长处是什么一一这才是真正的以人为本。

　　第二，签订合同时，双方就应在平等自愿的基础上，对“末位淘汰”达成一致，并在合同中有明确的说明。同时，这种合同应该是针对所有在职员工的，否则公司在执行“末位淘汰”时，就可能要冒违约的风险。

　　第三，应用“末位淘汰”的前提是拥有一套客观公正，并且公开透明的绩效评价体系，如果这样做了，排在末位上的员工自然无话可说。

　　第四，考虑到我们目前正处于转型期，还不能完全按照西方国家的方式运作，对“末位者”应尽可能采取温和的方式处理。比如：目前较为提倡“末位淘汰”应采取内部下岗，或通过开辟其它新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会，即"内部淘汰"法，这不失为一个符合我国国情的好方法。

　　事实上，完善的“末位淘汰”制都有转岗、降职、转为试用期等内容，许多企业在评定时一般都会选出10%的不胜任人员，但一般来说，最后真正被辞退的只有5%，这样做效果确实不错。例如：河南许继集团的中层干部每年淘汰5%，管理人员每年淘汰8%，技术人员每年有8%转岗，每年有6%的末位职工由合同制转为临时工。执行这种淘汰法，大大激发了职工活力，形成了良好的竞争氛围，使职工素质不断提高，职工队伍不断优化，创造了15年来经济效益平均增长35%的奇迹。

　　企业也可以制定这样的规则：给一次考核处在末位或某一比例范围内的员工一次“将功补过”的机会，给予“黄牌”警告；对于两次考核都处在末位或某一比例数范围内的员工，给予“红牌”一一罚下岗。当然，这些都要结合企业的具体情况来操作。

　　如果企业在使用“末位淘汰”制时，能始终本着“公开、公正、以人为本”的原则，采取科学的评价方法，形成制度，就能不断激发员工的潜能，使企业不断地涌现出新的竞争潜力，增添新的活力，而“末位淘汰”这四个字，就会变得“听起来挺酷，做起来挺好，用起来挺顺，想起来挺棒”！