《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？

　　我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。

　　解决之道

　　平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。

　　平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。在最近的一年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说：“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业，而是中国的民营企业。”

　　很多成功的民营企业，最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。但是发展到一定规模，比如资产达到几亿到几十亿的时候，它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。“平衡计分卡的好处就在于，不是老板一个人说了算，而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。”孙永玲说。

　　那么，对于那些现在还在市场上求生存的企业，平衡计分卡能起什么作用呢？孙永玲说：“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。通过实施平衡计分卡，整个公司的管理、思维方法要完全不一样，从短期的生存行为转变到长期的战略思考，这的确要经过一次脱胎换骨的转变。”

　　平衡计分卡是什么

　　说个形象的比喻，平衡计分卡就像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。也可以说，平衡计分卡是企业战略执行的框架。

　　平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。

　　平衡计分卡是战略执行的工具，但目前在中国，关于平衡计分卡的介绍大多出现在一些人力资源方面的杂志或网站上。孙王玲对此有她的看法：“其实这不是对平衡计分卡的正确理解。的确，它的创始人卡普兰教授和大卫·诺顿在创立这套系统的最初是把它当作为一个衡量的系统。但后来在执行过程中发现，如果他们要在这四个方面设定目标的话，就要和战略有关。”

　　“比如说，一家快速成长的公司，更注重的是收入的增加，而不是成本；而一家成熟的公司，可能更注重的是成本和利润。公司的战略不一样的话，分解出来的目标就不一样。所以，平衡计分卡是个战略执行框架。公司把战略定完后，这样公司就有个整体的目标，然后再把目标分解到各部门、个人，与浮动薪酬挂钩。最后，当这些目标都明确后，可以引进其他的管理工具，如流程改造等，来帮助达到这些目标。”

　　怎样运用？

　　成功地实施平衡计分卡需要哪些条件呢？孙永玲认为，最重要的是高层管理人员的支持和推动。因为平衡计分卡是公司战略管理的工具，没有高层的支持根本不可能成功。

　　在具体实施平衡计分卡时，一般经过从财务、客户、流程和学习／成长四个角度明确企业战略，把战略目标量化后分解到部门、个人并考核的七个步骤。德意达的总经理刘其峰对这个过程的体会就是，在这个过程中，实际上就是对企业的现状作出了深刻地分析，无论最后有没有实施，对企业都是很有好处的。他对平衡计分卡的理解就是，这是种思考问题的方法，这套方法运用到个人上，都是可以的。

　　位于浙江玉环的苏泊尔炊具有限公司可能是民营企业中运用平衡计分卡取得成效的例子之一。苏泊尔公司的总裁助理、兼平衡计分卡项目负责人王丰禾向记者说：“平衡计分卡给我们的经理层带来了一种思维上的转变。并且，公司内部的沟通也大大加强了，因为平衡计分卡是从纵向、横向来‘审察’企业，这就使各部门不得不进行沟通。平衡计分卡使得部门经理从企业的战略出发，自发地与各部门沟通、横向协助。”