对量化考核情有独钟的人和企业还是不少。深圳一家软件公司的人力资源经理也说：“以前我们公司也曾实施过绩效考核，但都是模糊评估，准确性很差。由于考核采取员工与干部之间互相的评估，考核标准不清晰，导致公司内部留传一句话：多干多错，少干少错，不干不错。考核没有起到相应的激励作用，反而影响了一批员工的热情与积极性。所以，我们希望能建立起一套真正的绩效评估体系，能够评估每个人真实的工作业绩，对员工进行量化考核。”
绩效管理经过了几个阶段的发展后，考核标准也几经变化，量化考核也为越来越多的企业所接受。企业都希望能从以往的定性评价转变为定量分析，在我们与客户接触的过程中，很多客户提出了在企业内部实施量化考核的要求，量化考核相对客观公正，摆脱了传统考核中模糊判断的不公正现象，并可以将工作目标明确，给员工以明确的、前进的指引。虽然具有诸多这些优点，但操作起来也相对复杂很多，会遇到很多难点。
需要信息系统的支撑
“以前以为只要设置了量化指标，就可以改进以往的绩效管理方式，进行量化考核了。但一运作起来，才发现需要很多配套的管理系统，内部信息系统支持，否则即使设置了量化指标，也很难实现。”某连锁店的人力资源经理吴先生深有体会。
没错！企业要操作量化考核，需要信息系统的支撑。因为量化考核实质上是数字考核，需要以数字说话，需要提供数据。在一般的企业中，财务数据往往是最容易获得的，但是，要想真正的实现量化考核，对于数据的要求不仅仅是财务数据，非财务数据也是非常关键的。在相当一部分企业中，很多信息是处于没有管理，没有整理的状态下的。
表一是一家连锁机构物流部门的两个KPI指标，从表中我们可以看出，两个指标需要别的部门提供考核信息，而不能由仓库自己提供考核信息，分错货的信息是由采购部门提供的，而贴条码的件数是由连锁店提供的，如果企业以前没有统计这些数据，那为了量化考核，就需要搜集与整理这些信息，对于信息化程度低、管理体系不完善的大多数中国企业来说，操作这样的量化考核还是有一定的难度的。
指标选择不当会增加管理成本
朋友曾经给我讲过这样一个故事，朋友所在的公司内部有个食堂，公司领导发现食堂师傅经常会在采购的时候，克扣大家的伙食费。于是公司决定以后去买菜的时候，要再找一个人陪同食堂的师傅一起去买。后来又担心以前是一个人克扣伙食费用，现在可能是两个人克扣。最后决定食堂师傅买菜只能在超级市场里买，凭电脑小票报销。这样做，倒是能够保证食堂师傅采购时不能克扣伙食费，但超市的价格却要比市场里的价格高。
这个例子当然是有点极端，但是现实中确实存在为了以数字说话，进行量化考核而导致的管理成本上升的现象。量化考核本身是为了提高、改进，但切切不可为了追求量化考核，而舍本逐末。
指标过多过细会冲淡工作重点
朋友在一家化工公司担任销售部门的经理，自从前年公司推行了量化考核后，量化考核就成为了这个朋友攻击的对象，一有机会就给我们发牢骚。公司设计了非常多的考核指标，如销售额、开单率、新客户的销售额、毛利、满意度、人均培训时间、销售人员非正常离职率、每月的分析报告、总结、工作计划等等一系列考核指标。公司期望通过这些细致的量化考核指标，能够起到有效的提高销售业绩，增加客户满意度，保持公司可持续发展的目的。但对于一线经理来说，这些指标太多、太烦琐了。所以，进行量化考核，设置指标并不是越多越好，越细越好，最重要的是能够突出重点。
量化总有覆盖不到的地方
一家国内知名IT公司，在创业期，大家互相关心，互相帮助，公司那时候也推行考核，但主要是以模糊评估为主。几年下来，公司业绩蒸蒸日上，很快就进入大公司行列。随着规模的扩大，公司进行很多管理变革，推行量化考核是其中一项重点工作。每个职位都有自己的量化指标，但新的问题又产生了。比如，以前大家做事凭借的是一种热情，考核指标是模糊的，现在采取量化考核了，大家只关注要考核的事情，与考核无关的事情就事不关己、高高挂起，“个人自扫门前雪”。
这肯定不是公司推进量化考核的初衷，但我们知道，量化考核是不可能覆盖到工作的方方面面，对于无法覆盖到的方面怎么处理？这本身就是一种矛盾。
“主基二元考核法”
如何能针对量化考核中出现的问题，使量化考核既不导致过高的管理成本，又能重点突出，真正地促进我们的工作呢？
对于重点工作，我们尽可能的运用量化考核，将考核指标量化。但既然是重点，就不能太多。对于非重点的工作，可以采取模糊判断，定性判断，非量化管理的方法。这样，即可以突出重点工作，又可以使员工忽视非重点工作。基于上面两种思想的结合，我们设计出主基二元考核法。
该模型的思想是将绩效考核设计成两部分：第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分，你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。
主基二元法则可以避免员工只关注主要绩效，而忽视基础工作的情况，基础绩效在出错的时候，是要扣分的。我们可以将工作聚焦在重点工作上，又能照顾到非重点工作。
* 作者系普方公司高级合伙人，善长于人力资源管理，合著出版《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》和《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》
