如何提高绩效，是世界性管理难题。

　　因而，这样、那样的有关提高绩效的理念和工具层出不穷，其中不乏为业界公认的、富有成效的工具。但也有一些纯属概念炒作、华而不实的东西。

　　其实，绩效的提高并不只是某一环节上的问题，恰恰相反，它涉及到企业的整个运做流程，是一个环环相扣的过程。所以，不仅要关注绩效本身，还要关注产生绩效的源泉；不仅要关注结果，更要关注过程；不仅要衡量绩效结果，更要给予牵引的目标。

　　这也就是美国培训与发展协会（ASTD）提出的--人力资源绩效改进（Human Performance Improvement，简称HPI）的核心概念。

　　世界性管理难题催生HPI

　　HPI是关注企业目标实现的系统过程，它首先要求企业明确其组织目标，然后考察与这些目标相关的人员的绩效，分析他们的实际表现与期望绩效的差距和造成差距的原因，提供解决方案，并评估结果（此定义来自ASTD的一本书，名为《人力资源绩效的模式》，作者是William·Rothwell博士。）。因而，HPI是一个结果导向、涉及企业整个管理流程的系统解决方案。

　　HPI的诞生并非偶然。ASTD举办的研讨会在业内享有盛誉，每年都有来自各国的几万人参加，其中30％来自美国以外。在大会期间，ASTD开设了涉及人力资源领域各个模块的课程，以供参会人员自由选择。而五、六年前，ASTD注意到选择绩效课程的人员尤其多，表明企业开始从单纯关注企业效益转而关注创造效益的员工绩效。为了顺应也是满足越多越多的需求，ASTD着手致力于帮助成员改进和提升绩效。

　　作为专业组织，ASTD本身拥有很多专注于绩效改进方面的专业人才，于是开始研发课程，经过几年的积累和开发工作，创立了人力资源绩效改进，即HPI课程，并迅速得以在全美甚至全球传播。

　　2000年，ASTD向它全球15万个成员组织推出了"人力资源绩效改进证书"课程。到现在为止，全世界已有4600多人参加过培训。HPI课程目前是ASTD三个全球性权威证书项目之一，今年秋天即将在中国首次亮相。

　　人力资源绩效改进的三大理论支柱

　　HPI之所以能帮助企业提高绩效，是基于三大理论：

　　首先，HPI是以结果为导向、涉及企业整个管理流程的系统解决方案。

　　通常在企业内，我们听到的最普遍的声音是"我们是客户导向的企业"，此类思路的前提是，为客户提供的一切服务的出发点都是客户的愿望和需求（如图1）。那么，应用到企业自身的管理，则表现为哪里出了问题，就去哪里"救火"。表面上这种客户导向的方式很合理，虔诚地遵循着"客户是上帝"的原则，但实际上隐含着不少问题。

　　以愿望为导向的方式意味着客户需要什么，企业马上会为其提供相应的服务或物品。但大多的情况下，企业只问了客户"需要什么"，而没有问"为什么需要"，更不会在意客户当前的要求是否对其长期效益有好处或害处。所以，也许企业足够幸运解决了客户的眼前问题，却无法满足客户长远的需求。对企业自身也是一样，头痛医头、脚痛医脚的方式只能解决一时的问题，而不能根治病根。

　　以需求为导向的解决方式较之愿望导向要进了一步，它开始关注产生愿望的原因，既需要什么，希望达成什么目标，从而给出相应的帮助。对企业自身而言，是指针对某个具体绩效差距而提出相应解决方案。虽较愿望导向方式更深入，但是也只能在具体的情况下才奏效。这种方法的前提是企业需要准确了解其绩效差距和造成差距的原因，然而事实上，要做到这点非常困难。

　　HPI遵循以结果为导向的方式，这个方式必须是以公司需求和绩效需求为目标，而且必须要通过原因分析来明确每一个问题解决方式，并证明举措的正确与否。其中最重要的，也是区分于以上两种方式的是--分析原因，即要对问题追根溯源。

　　其次，HPI关注成果，而不是表面现象。

　　重过程而非结果，是一些企业的管理宗旨。但没有结果，或者说没有对企业有价值的结果，过程的意义又何在？

　　从另一个角度来说，当要求评估一个绩效水平的时候，成果会更容易作为衡量的尺度，因为多数情况下"表现"是不准确的，无法衡量的，甚至是有误导性的。并不是说员工的表现对绩效没有任何作用，但是仅通过表面现象而不关注客观数据的结果，是根本无法准确判定产生绩效差距的原因的。

　　第三，将组织看作是一个完整的系统，而非只见“树木”。

　　HPI要求以系统的思维考察问题。任何问题的存在都是不是孤立的，总有其前因后果。同样，企业作为一个组织，每个环节都紧密地联系在一起，因而你试图去做的就好象要将所有碎片合理地整理在一起，从而清晰地看到企业目前真实的、清晰的状态和问题。

　　解决问题而非猜测问题

　　HPI是一种商业工具，强调思维方式和系统解决方案，它所描述的是一个整体过程，而不是单一的方法或工具。它不同与以往的绩效工具，那些多注重对绩效的测评和管理，HPI则通过整个流程管理达到了提高绩效的目的。

　　按HPI的流程，整个项目分为5个部分：

　　1. 工作场所中的人力资源绩效改进（基础课程）

　　2. 分析绩效的问题与差距；

　　3. 选择与实施人力资源绩效改进解决方案；

　　4. 评估人力资源绩效改进解决方案；

　　5. 完成人力资源绩效改进的彻底转变。

　　惠普公司曾从HPI中获益匪浅。惠普的技术总监发现一些程序员需要接受培训，以达到提升编写新程序并更新老程序能力的目的。但培训后发现，程序员们编写新程序没有问题，但在更新老程序时存在困难，而且效率不高。因此，技术总监改进了培训课程，但三个月后还是没达到预期效果。在耗费了大量的人力物力，时间金钱之后，惠普公司转而向HPI专家寻求帮助，HPI专家通过分析找到了症结：原因并不是培训或课程问题。而是评估、激励体系存在问题--只注重激励编写新程序，而对改进老程序的激励不够。于是，惠普立即着手改革其激励体系，最终成功提升了程序员的绩效。

　　目前在北美，有些企业把与绩效相关的事务外包给有HPI资格的组织。因而，HPI的价值在于能发现导致绩效差距的原因和提供解决方案，并客观地评估结果，当别人还在猜测问题时，你已经能预见问题的解决方案。

　　今年秋天，ASTD会首次将他们的成功课程和资深讲师队伍带到中国大陆，帮助中国企业在绩效提升方面树立一种全新的思路和方法，从而更接近世界一流的管理理念。

　　参加HPI认证人员资格：参加者只要有4-5年的培训和人力资源工作经验即可。通常他们会是：

　　￠ 人力资源多面手和经理

　　￠ 培训师

　　￠ 培训经理/总监

　　￠ 组织发展专家

　　￠ 人力资源专员

　　￠

　　American Red Cross

　　Boeing

　　Caterpillar, Inc

　　Citigroup

　　Conoco

　　Eastman Kodak

　　Eli Lily

　　Export Development Canada

　　Hewlett-Packard

　　Honeywell

　　Lockheed Martin

　　Microsoft

　　Motorola

　　National SemiConductor

　　Oscar Mayer Foods

　　Pfizer

　　Ritz-Carlton Hotel Company LLC

　　Smurfit-Stone Container Corporation

　　State Farm Insurance

　　Toyota

　　U.S. Department of Navy

　　Unisys