考核是业绩管理中最受关注的难点之一，尤其是那些难以量化的工作和岗位。对此，目前大多数企业采用的考核方式一般有二：一是模糊考核，根据主管对员工日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价；二是硬性量化，想方设法通过打分的形式进行量化。这两种方法的结果是，模糊考核容易造成员工为了得到较好的成绩，将主要精力放在了人际关系的处理上；而过分强调量化则使指标为了分解而分解，会造成目标制定的偏颇。

　　那么，对于那些不能或不宜量化的工作，究竟应该怎么考核呢？笔者以为应遵循以下原则进行考核尽可能通过流程化来进行转化，不能流程化的尽可能通过行为化来进行转化，不能行为化的就用制度或企业文化来约束。

　　目标如何流程化？

　　任何企业都有职责非常单一的岗位，如：人力资源部的培训经理、保安部的保安员等等。像这样的岗位，如果仅仅用一个结果指标去衡量它的全部工作内容，对整个工作过程就很难掌控。因此，对类似岗位就可以考虑通过对工作流程的考核来规范工作行为。

　　以人力资源部的培训专员为例，他的工作主要是围绕着培训业务流程来运作的，如果根据培训这个流程来进行考核，每一个流程都达到公司设定的目标，整体工作的最终结果就能够保证（见下表）。

　　行为怎样做目标？

　　有些工作并不是一个系统的流程，那就可以将他的工作转化为工作行为，对他的工作行为进行考核。比如：部门经理与部属之间的沟通，企业要对部门经理的这项工作进行考核，就可以根据企业的实际情况进行行为化设计。

　　假如：在一个企业中，部门经理与部属之间的沟通经常是通过部门会议来进行的，那么这项指标就可以设计为：本月举行至少2次部门内部交流会；如果部门经理与部属之间的沟通是通过个别谈话来进行的，指标即为：本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的面谈。再如：对办公用品采购工作的考核，就不能仅仅考核采购量和采购成本这些量化指标，还应该考核供应商档案管理、供应商比价纪录等流程化和行为化指标。这些指标的考核可以保证采购人员对供应商的选择是经过货比三家的，对于供应商之间的交易情况有详细的记录，保证后期交易的延续和成本的控制。以行为设定目标时，一定要注意设定可衡量的标准，否则将流于形式。

　　文化也能考核？

　　企业文化在企业的任何阶段都对企业的运营管理发挥着举足轻重的作用。对于那些不具备现代管理理念和管理制度的企业来说，文化是指导员工工作行为非常重要的导向标。对于那些拥有比较完善考核体系的企业来说，文化是为考核制度防漏补缺的混凝土。

　　一个企业的考核制度再完善，也不可能涵盖到员工的所有行为，在这个时候就可以利用文化和制度这把利尺来进行衡量。如果发现员工的某个行为违背了公司的文化导向和制度规范，就应该立即对这种行为加以制止，并根据制度规定给予处罚；同样如果员工的某个行为非常符合企业的文化导向，并且是企业希望其他员工能够进行学习的，那么就可以通过工资晋级或奖金的形式来予以表彰，并通报全体员工。在年度绩效评比中，根据员工一年的处罚和表彰纪录，对员工年度考评总分进行适当的加分或减分。企业通过这样的做法向员工传递企业认可和不认可什么样行为的信息，既通过考核规范了员工的行为，又进一步强化了员工对企业文化的认知。

　　当然，企业考核的目的是为了实现企业的经营目标，不论是采取量化，还是通过流程化或行为化来对员工进行考核，都是要引导员工的行为指向企业的总体目标并创造整体绩效。