有人说：管理得越好，就越不需要管理者。

　　常听到许多经理人抱怨：绩效管理就应当提供一把尺子，用尺子的刻度在员工身上比一比，量一量，便可得知结果。于是他们不断地要求人力资源部门提供一套带有精确刻度的、不能再量化的绩效评估方案，而人力资源部门却只能将与业务相关的指标，如销售额、产品质量等指标进行量化。

　　经理人的职责究竟是什么？是首先将业绩做上去，还是将团队建设好？

　　最近，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。

　　人力资源部门通常是站在人力资源的角度来看企业，而“大”人力资源却是站在企业的角度来看人力资源；人力资源部门往往说“在人力资源管理中应当怎样怎样……”，而“大”人力资源则会说：“企业里的人力资源应当去解决什么什么问题……”。

　　企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

　　没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

　　推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

　　所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

　　绩效评估是企业人力资源管理中必不可少的工作之一。然而，“大”人力资源正是从下面的观点来看问题。

　　一、衡量工具—考核？评价？

　　“大”人力资源将绩效测量分为“考核”与“评价”两个部分。“考核”是对结果进行精确的测量，而“评价”是对过程、行为进行以主观为主的判断。每一个工作岗位的绩效测量均分为考核与评价两方面，象“销售额”、“利润率”、“客户满意度”、“员工满意度”等等能够以数据体现结果是考核指标；而象“工作能力”、“工作态度”、“团队精神”等等需要人为判断的方面是评价指标。考核指标与评价指标相结合应用，才能够正确反映出岗位的工作绩效。

　　

　　

　　

　　二、绩效指标—把事情做对？做对的事情？

　　提取绩效指标一直是一件颇令人力资源部门头疼的事情。

　　通常简单的做法是通过《职位说明书》中的工作描述来提取绩效指标。这样做会存在两个问题。一是《职位说明书》通常只是对工作任务进行提取和描述，而不能对任务完成的标准和结果进行量化的规定，所以，通过《职位说明书》而提取的绩效指标往往是形容性的，如“准确性”、“标准化”、“服务热情”等，造成每个人对它的理解都不一样，最后得出的绩效成绩自然也不会准确，且不具备横向可比性。二是《职位说明书》一般是根据工作岗位中的各种信息收集、汇总、提炼出来的，然而对于一个组织来说，该工作岗位的价值有效性、支持战略规划的程度却不能反映出来，最后导致的就是绩效指标只能测评已经发生过的、历史性的工作业绩，而对于整个组织未来发展需要的前瞻性支持是远远不够的。

　　杜拉克先生在《平衡计分卡》一书中提供了将组织的绩效与部门的绩效、个人的绩效相结合的管理理念，即用财务、客户、内部经营、学习与发展四项指标来衡量组织的价值、部门的敏感性以及个人工作业绩。这种方法为实际操作提供了非常实用的模型，将组织的四项总指标进行分解，便可得知部门的核心职能分布状况；将部门的四项分指标进行分解，便可将组织的目标推进，达成上下贯通、支持稳固的目标推动体系。

　　目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

　　传统的绩效评估方法主要针对于岗位绩效水平的测量，而平衡计分卡的方法基于成本核算，不仅更加侧重于测评组织的绩效和团队的成功，同时更加注重绩效指标之间的平衡统一，使短期绩效目标与长期绩效目标相结合。

　　三、计划与现实—谁的责任？

　　卓越的作曲家与优秀的演奏家二者的结合才能够演绎出完美的乐章。

　　目标没有完成是谁的责任？

　　年终考核后，许多经理人都会提出异议。

　　人力资源经理说：“我们部门老是缺少人手，所以日常的工资核算、社会保险、招聘等等都忙得焦头烂额，早向总裁提出增加一名人事助理，但总裁说工作量不饱合，先等等再说。所以我们根据没有时间再去进行薪资调查、设计新的薪酬方案!”

　　销售经理说：“生产周期太长，产品供不上货才导致销售目标没有完成，客户没耐心等才去改变选择，否则我们肯定会超额完成任务!”

　　采购经理说：“资金老是不能按时到位，错过了最佳时机，所以没办法达到预算!”

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　　老板说：“如果什么条件都十分理想地到位，成了水到渠成的境界，那还要你们这些职业经理人干什么!”

　　任何企业都不可避免地出现困难和问题。在这种情况下，首先应当明确KPI(关键业绩指标)与KSF(关键成功要素)之间的关系；每项任务都必须有足够的支持和资源才可能达成，否则，充其量只能说它是一种美好的愿望，而美好的愿望是不容易实现的。其次，应当具有“迟滞”和“提前”的概念；“迟滞”指标是常规性的、针对于成熟运转机制之下的任务指标；而“提前”指标是挑战性的、前瞻性的任务指标，两项指标均有不同的权重，以衡量组织的目前状况和发展潜力。

　　四、绩效评估的应用示例

　　基于战略规划的实际业绩考核与基于企业文化的客观评价相结合便是绩效的真正结果；否则，战略规划会成为高层领导的美好愿望，而企业文化则成为纸上谈兵。

　　绩效指标应用示例

　　

　　

　　

　　著名人力资源管理专家、中国人民大学彭剑峰教授指出：

　　中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

　　▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

　　▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

　　▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

　　▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

　　目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

　　在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

　　而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

　　第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

　　第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。

　　对KPI指标体系的述评

　　人力资源解决的是手脚的灵活性问题；而“大”人力资源是企业的战友，帮助企业将头脑中的目的通过神经系统进行协调统一、指挥约束。