管理团队在学习（包括提高技能和实践创新）上究竟应该花多大功夫呢？

　　这里有来自同一家公司的两个不同业务单位的例子。这两个业务单位同属我们曾经研究过的某家《财富》100强日用消费品公司，我们分别将它们称为红队和绿队。这两个团队有着截然不同的学习文化：红队成员信奉变革和不断学习，他们不断重新评估本单位的业务实践并加以调整；而绿队成员却采取了不同的方针，他们对待工作的态度是“如果没坏，就别修理”（if it isn’t broke don't fix it），他们重视的是把过去的成功经验发扬光大，微调改进当前的流程。

　　到年底时，究竟哪个队完成了利润指标，并赢得了丰厚的奖金和来自区域总部的祝贺呢？答案是两个队都做到了。乍一听，这个结果出人意料。大多数经理人都会预测固守现有成功经验的团队注定会停滞不前。同样，大多数人也会认为学习肯定能提高工作绩效，并带来竞争优势。

　　但是，十多年来对于团队如何学习、为什么学习，以及学习后会发生什么情况等问题的研究表明，学得更多，结果并不总是更好。从红绿两队的经验可知，学习态度处于相反的两个极端的团队，工作业绩也能旗鼓相当。此外，有关组织学习的管理学理论和模拟实验表明，过于强调学习实际上反而会损害绩效。比方说，过分强调学习和试验，可能会使团队偏离实际目标，或使他们放弃适当的解决方案，而对那些未经检验的方法情有独钟。如果情况确实如此，那么，企业就应慎重考虑如何在团队学习和坚守既有经验之间求得平衡。

　　为了仔细考察这些问题，我们把该日用消费品公司的业务单位划分成高、中、低三种绩效类型。在衡量绩效时，我们依据的是这些业务单位前两年相对于计划的盈利情况。接下来，我们从每种绩效类型中各随机挑选出15个管理团队进行研究（总计45个团队）。每个团队包括一名总经理、一名工厂经理，以及负责市场营销、地区销售、财务、设备、人力资源和行政的经理们。为了评估每个团队的学习倾向，我们对各个团队的成员进行调查和面谈，请他们谈谈自己的团队在学习、提高技能、寻求挑战和承担风险等方面的重视程度。

　　通过比较各个团队的学习倾向和随后的业绩表现，我们发现团队学习有个最佳点，超过这个最佳点，或者说过分强调学习，实际上就会降低绩效。对某个特定的团队来说，这个最佳点落在哪里取决于该团队的近期绩效记录：正如我们猜测的那样，绩效较差的团队比绩效较好的团队从学习中获益更多。

　　让团队适度地学习过分强调学习会降低团队的工作绩效。但是和业绩良好的团队相比，业绩欠佳的团队从加强学习中获益更多，损失更少。

　　如果没坏，就微调改进

　　要放弃越重视学习越好的观点恐怕很难。但是，我们的资料清楚地显示，如果经理们（以及他们所在的企业）能为员工确定恰当的学习水平，那么他们将会受益匪浅。下面是一些重要的原则。

　　首先，虽然经理们应该避免咄咄逼人地“修理”一个并没有出故障的团队，但是，他们永远都不应该停止微调改进。如副栏所示，哪怕是在我们的研究中绩效最好的团队，如果把学习安排在中低程度（即对已有的成功模式进行微调改进），它们还能提高自己的绩效。但是，一旦这些业绩良好的团队过分强调学习（即从微调改进变成彻底反思过去的经验），他们的绩效就会急剧下降。

　　其次，如果某个团队的绩效较为逊色，那么，经理们加强对学习的重视有百利而无一害。在我们的研究中，绩效欠佳的团队如果能够适度或者高度地重视学习，绩效提高最大。

　　最后，团队领导必须积极地为团队确定学习的基调。他们面临的挑战是在“获得试验、创新和更新带来的好处”与“维持稳定和保持效率的需要”之间求得平衡。为了保持最佳绩效，团队领导必须识别出自己团队的学习效果在哪一点开始下滑，甚至出现反效果，并相应减缓团队对学习的重视程度。