因为直接关系到员工的薪酬和升迁，直接影响到员工的心理和行为，因此业绩评估是人力资源工作中最重要也是最敏感的部分。但很多企业都缺乏合适、完善的评估方法。朗讯公司却因为有着周密的业绩考评体系而被业内外称道。

　　“成熟的评估恐怕只有一种——就是透明的评估。朗讯的评估系统最突出的特点就是透明。” 朗讯中国公司大中华区人力资源总监张铭如是说。

　　朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来。

　　步骤一：制定目标

　　每年年初，朗讯的员工都要和自己的主管一起制定这一年的目标。这个目标包括员工的业务目标（Business Objective）、GROWS行为目标和发展目标（Development Objective）。

　　“在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管（Supervisor），还要制定对下属的帮助（Coaching）目标。” 张铭介绍说。

　　在朗讯，员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，在制定自己的业务目标时还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。

　　文化行为目标是朗讯非常重视的。朗讯要求每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。在GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化，分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎么做。

　　在发展目标里，员工可以明确提出自己在哪些方面需要培训。员工需要从自己的职责描述、业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对员工的参考意见，能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对员工的发展非常重要。

　　“下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会提出最切实的发展参考意见。”张铭介绍说。

　　三大目标制定完后，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。

　　步骤二：形成反馈

　　在制定了目标后，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是Feedback（反馈）、一种是Coaching（指导），还有一种是Recognition（认可）。

　　

　　Feedback通常是在员工与员工、员工与主管、主管和员工之间常用的一种沟通方式。朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，Coaching主要指主管对员工的激励和指导的反馈；Recognition是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标日常行为。朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。

　　步骤三：实施评估

　　“业绩评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个说法。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。”张铭说。

　　在朗讯，每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；另一次评估是年终评估，在财政年度结束时进行，看员工是否达到了目标。

　　评估围绕目标制定时的三个方面进行：一个是当前的业务结果，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，判断员工的业务目标完成与否；第二个评估内容是GROWS（朗讯的文化行为模式）；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面是否完成了目标。

　　“朗讯的评估过程分准备评估，写评估和执行评估三个阶段。朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是直接的。”张铭介绍说。

　　准备评估阶段是员工的直接主管对员工完成目标情况的收集。主管要知道有哪些人给了员工反馈，要看客户给员工的信件，要看员工最近的工作成绩。收集工作完成后，主管要和员工一起讨论这些成绩和反馈的准确程度，保证评估的透明性及对员工的尊重。

　　员工的评估总结由主管完成。主管对员工进行总结性评估时，必需参考非正式的员工文件、以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等材料。主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。 评估写完后，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。如果员工对一些评估有异议，要准备在执行评估时着重讨论。

　　评估的最重要环节是执行评估。朗讯的执行评估都通过小组评估会来完成。主持评估的主管事先必须将整个评估过程（包括评估的目的、时间表、会议长度等）告诉员工。

　　“因为评估结果不是评估的唯一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失。”张铭说。

　　朗讯鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，公司也会认真听取员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。但最后的决定权还是在主管手里。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置。

　　评估结果并不会完全让该员工满意，但无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给上一级的主管评价并签名。然后将这些文件拷贝给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保存一份，人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保存6年。

　　

　　朗讯的评估体系得到了专家们的认同，特别是员工全程参与的透明式评估更为专家们首肯。“评估有其固有的弱点，其内含的强制性往往给领导层和员工带来压力。不透明的评估往往导致员工只是对数字成绩斤斤计较，而对收到的意见和建议置之不理。”北京博助企业管理咨询有限公司高级经理庞见维分析说。

　　最后张铭再次强调，“企业仅有评估体系是远远不够的”。建立一套科学的评估体系并且能很好地执行是不容易的，这直接体现企业的管理能力和管理水平。只有企业的整体管理水平处在一个较高的层次，企业的评估体系才会行之有效。朗讯的评估体系只是它整个人力资源管理体系中的一个环节。各个科学环节的环环相扣才能保障朗讯人力资源管理的科学性和先进性，才能保证朗讯评估体系的正常运转。