印度前总理英·甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的忠告，他爷爷曾经告诉她：“有两种人：那些工作的人和那些要荣誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极大的智慧。

　　领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉，说起来容易，做起来就不那么容易，这需要有一个文化和环境，领导们必须注意做好绩效管理工作，否则就会产生破坏性的效果。

　　（1）成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可

　　只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量，哪个都不能少。

　　成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项工作。

　　通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业文化和系统创造质量，靠质量获得利润。”江泽民总书记的三个代表：“代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这3种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。

　　（2）建立充分授权和负责任的文化

　　领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下，要给经理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任，同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权利。

　　领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任，要做到强将手下无弱兵。团队有问题，领导有不可推卸的的责任，因为只有领导才有权力和责任解决问题做出改进，员工们要对自己的行为负责。

　　对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效，对他们的评估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解，必须公平，但要严格评估。如果做不到这一点，几年之后公司就会为员工缺乏责任心而付出代价。

　　各级管理人员不能有老好人思想，不能把有问题的员工推到公司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后仍不能合格，作为领导必须准备做出处理，这不是一件容易的事。

　　绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩小这个限度。要避免犯第一种管理错误，也就是不要将由系统引起的问题归结到对系统无能为力的操作人身上。只有在确认该员工表现低于系统控制最低要求，确实是他个人的原因，而且无法改进，那领导就必须做出决定，事实上这是作为领导最难处理的一项工作，但必须要做。否则，公司几年后就没有了素质可言。

　　（3）科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手

　　绩效要靠结果来衡量，要尽量靠明确、准确、可度量的目标和领导力行为来驱动，要懂得系统、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本质，还要体现出公司的核心价值和企业文化。要避免一刀切或用一把不可能准确的尺子去严肃地测量人们的表现，并以此实行强制管理。作为一个公司，会有财务和其他定量目标的方法，但要认识到人为制定目标的不准确性，所以不能以此实行强制管理，而且这些方法必须要以诚信为基础，否则只能是失败。

　　领导力企业文化对经理提出了更高的要求，需要强有力的领导。一个卓越的领导者要做到对自己的系统和成员了如指掌，应必须清晰地知道系统所有下属过程之间，和每个在系统和过程中工作人员的相互关系，了解每一个人员的价值特点。要有系统偏差和控制限的管理知识，要是自己部门业务的专家。绩效考核的一些方法，可以被用来帮助自己确认对部属人员的判断认识，做出正确的领导决策。

　　但是，不能坐在办公室里依靠绩效考核报表来管理。绩效考核只是管理工具，工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效能，绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待，要能激励员工，应帮助领导的领导力和执行力，乱用或过渡使用会适得其反，会出现干涉稳定系统的结果，会破坏组织的核心价值，团队精神和领导力。

　　一个卓越的领导应该知道自己的10个手指头不一样长，也应该知道那个手指头长那个短。这是一个被称为经理或领导者的工作和责任。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果，只有领导力会完成更多管理科学认为不可能的东西。

　　（4）工资待遇要保证足够外部激励，奖金要用在刀刃上

　　美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利·福特的愿景（Vision）是：

　　“福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的汽车，并付给员工高工资。”

　　亨利·福特还有5条管理原则：

　　1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashion）。

　　2）要付给每个员工高工资（Pay every employee well）。

　　3）要将机器保养到最佳状态（Maintain machinery in the best possible condition）。

　　4）要坚持绝对的清洁（Insiston absolute cleanliness）。

　　5）管理人员要从头至尾与产品在一起（Management begins and ends at the product level）。

　　福特愿景和管理第二条，要付给每个员工高工资，讲明了外部激励的重要性。要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。美国的优秀公司，尤其是知名大公司员工的工资待遇要比本行业平均水平高10%-20%。

　　奖励系统要更好的与绩效和行为结合起来，公司要有科学、详细、有效的评估绩效和行为的系统，要有良好的奖励系统，各级管理人员还要尽量做到对每个人和自己公平、准确、有说服力。并且，政策要有持续性，只有这样这个系统才会有激励的效果，要使奖励系统成为激励员工和奖励优胜者的系统。

　　要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响，如果年终奖后出现了集体辞职现象，那说明公司的奖励系统在损害公司，如果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去，激励效果肯定要比这个损害公司的奖励系统好。

　　管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分布，象枣核一样中间大两头小，也呈现80/20法则，即20%的人创造了80%的成果。要有科学的控制限概念，即绝大多数人正常表现会在这个控制限度之间。

　　要特别注意那些超过控制上限的人，也就是那些对公司做出突出贡献的人，奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人，奖金要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了它的意义，不要照顾每人都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人，就会把那些最有才能和创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。

　　公司业绩红利奖励不应是奖金的一部分，可按职务高低分几大类，每一个正常表现的同一级别的人员，表现虽有差异，都应得到一份同样的公司业绩红利奖励，因为这些人是公司的主体，既然要用这些人就要善待这些人，而且这些员工的绩效更多情况下是系统决定的，表现好或差也是动态的，公司盈利就应让大家分享利润。

　　如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分配，就会是吃力不讨好，赔了夫人有折兵，因为绩效考核很难做到准确，公平合理，尤其是对众多普通表现的员工，既然做不好就不要去做，这样做事实上是制造不信任，误会和矛盾，会损害公司团队精神。