蒋介石用人很有特点。他的标准主要看“三缘”，即：乡缘、学缘、血缘“。在他手下得力干将中基本上都是这些人。如——

　　五虎上将：刘峙、顾祝同、蒋鼎文、陈诚、卫立煌。其中如顾祝同是蒋的旧相识，在福建省和蒋一起征打陈炯明，后任黄埔军官学校中校战术教官兼管理部主任；刘峙也是当年共同征战陈炯明的黄埔同学；

　　陈诚娶了宋美龄的干女儿谭祥为妻，同时被晋升为王牌军十八军军长；

　　蒋鼎文是浙江诸暨人，当然和蒋介石属老乡关系。

　　只有“常胜将军”卫立煌和蒋即非同乡也无三缘，所以虽然立下赫赫战功但一直不被老蒋信任，对日作战炮火正隆，老蒋却要卫去国外“考察”。解放后卫寄居香港不愿去台湾，最后终于和老蒋绝裂，于1955年返回大陆任国防委员会副主席。

　　八大金刚：何应钦、刘峙、顾祝同、张治中、钱大钧、陈诚、蒋鼎文、陈继承。何应钦、钱大钧为日本陆军士官学校留学生；蒋鼎文就读于浙江陆军讲武堂；其余五人则是保定陆军军官学校的高材生。

　　十三太保：1932年，蒋介石授意其心腹、黄埔毕业生贺衷寒、邓文仪、康泽、桂永清等人成立“中华民族复兴社”(仿照法西斯特务组织意大利黑衫党、德国褐衫党，又称“蓝衣社”)，由蒋介石核定干事13人为该组织骨干，被称为“十三太保”。其中就有戴笠、胡宗南等人。

　　中国民营企业里有很多老板的想法是和老蒋是相同的，这也是家族企业的典型文化特征。家族化民企的企业特征大致如下：

　　1、管理层以企业主“家族成员”、“心腹”或某“利益团体”为主的“核心”组织体系；

　　2、企业决策、权力、利益、管理、资源等掌握在“核心”人员手中，其他人员无法进入或参与企业决策；

　　3、“核心”人员操守、作业均不受企业规章制度约束和限制；

　　4、各“核心”人员各有其独立的人脉和权力体系。

　　为进一步了解民营企业的家族文化，我们分成两个表现分别说明。

　　首先，民企的家族企业内的现象之一是：认人为亲。

　　认人唯亲的“亲”字，又分为几个类别，其一是“亲人”。如儿子、女儿、兄第、父母等。

　　曾让无数华人引以楷模的王安电脑公司的创始人王安，他从一个贫穷的上海阿拉变成个人财富20亿，并被评为美国十大富豪。1986年王安电脑年收入30亿，入选世界500强名列146位。

　　然而，在80年代末期王安电脑公司由兴盛走向衰退。至1992年王安公司的市场价值也从56亿美元跌至不足1亿美元。

　　4年前公司雇员达3.15万人，4年后却只有8000人。

　　王安公司衰落的最好重要原因是背离了现代化企业"专家集团控制，聘用优才管理"的通用方式，而是像许多华企一样，延续传统的家族管理方式，任人唯亲。1986年，王安以"虎父无犬子"的心态，不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁，其实王烈在担任研发部门主管时就表现不佳。他曾向公众宣布推出的10馀种产品无一兑现。由于他才识平庸，一上任就令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达424亿美元。1989年，病危之中的王安，不得不亲自宣布解雇王烈。几年后王安公司宣布破产。

　　王烈在任之时，面对企业的危机束手无策，还居然在高层会议自欺欺人地说“年收入30亿的企业是不可能垮台的”。

　　用人唯亲的第二个含义是指“亲属”。亲戚又分为“内戚”和“外戚”两种，“外戚”当然是老板娘或老板他娘这一方的亲戚了。这种关系和排序很象中国古代的皇室贵族。

　　肥水不流外人田的观念源于农民，兴于朝庭，历史上的外戚文化最明显的代表人物是汉高祖刘帮的老婆”吕后“、还有唐明皇的大舅子”杨国忠“、东汉时期的”王莽“等等。凡此种种其结果都是大家耳熟能详的。

　　第三种用人唯亲的“亲”是指亲信。亲信和亲戚差不多，只不过是没有直接或间接的血缘关系而已。

　　任人唯亲与任人为贤的区别其实只在于这个人有没有能力而已，一般情况下企业老板们并不是一定愿意用自已的亲戚或亲信。主要在于信任度的问题，他们往往觉得亲戚比较可靠、比较贴心、比较好用。“外人”毕竟是外外人，总感觉心里不踏实。

　　其实这是制度的问题，如果企业的制度健全了、规范正规了、流程合理了、管理到位了，谁不可以用呢？

　　有个老板曾说过：唯我所用即是才。

　　人才，与血缘、私情和地理位置是没有关系的。

　　汉高祖刘帮建立汉室之初分封群臣，弑白马盟誓：“非刘姓不能为王”。

　　这种家天下的组织分配传到汉景帝时，各刘姓诸王各自为政、做大自高了。汉景帝处心积虑任用御史大夫晁错，以期达到巩固中央集权的目的。晁错在《削藩策》提出：“今削之亦反，不削亦反。削之，其反亟，祸小；不削之，其反迟，祸大。”意思是晚削藩不如早削藩。景帝最终采纳了他的建议，并且要削夺吴王濞的封地。到了景帝三年，吴、楚等七国以“诛晁错、清君侧”为借口，一起发动了大规模的叛乱，这就是历史上的吴楚七国之乱。

　　景帝无力回天，只好采信窦婴之言，杀晁错来平息叛乱，在晁错上朝的路上将他腰斩于长安东市，他的父母、妻子、同族不分老少也都被杀。晁错死后，吴楚七国之乱并没有平息，最后景帝还是派名将周亚夫出征，才很快将叛乱平定。

　　刘帮家天下政策所带来的危害实在是太大了，这种代价和成本在历朝历代都在重复和延续。

　　600年周王朝将天下分封诸候，最后导致诸候割据。

　　到周朝最后一任国王“郝王”时，其王畿面积不足2万平方公里，郝王贫困交加、举债度日，无力还债时就将祖宗留下的、代表华夏象征的“九鼎”熔化卖掉。

　　春秋战国时的鲁国的第15任国王姬允共4个儿子，他死前将王位交长子，为避免兄弟尊卑不清，他命二儿子改姓钟孙、三儿子改姓叔孙、四儿子改姓季孙，各个儿子分别封为“桓公”，一个当宰相、另两个当高级官员，三人轮流做庄。结果老大国王反而被冷落---历史上称这个时期中“三桓政治”---孔子当年就是因为三公祭天时没有分肉给自已吃，看出鲁国的秩序混乱而失望离开鲁国的。

　　无论是刘帮的“杀马为誓”，还是周天子的“分封诸候”，或者鲁国的“三公政治”，其根源都在于家族文化的传统或习惯。这是中国人的劣根性所在，几千年来无法改变的传统和准绳。

　　这就是中国人的人文环境，延续到企业里就变成企业职业经理人或企业主最大的人才陷阱和用人误区。很多企业主们最怕最担心的不是企业能不能扩张或发展，他们怕的或担心的却是“人”。这种担心不一定是错误的，错误在于我们的企业没有规范的用人制度和人才成长环境以及人才忠诚度培训机制和系统。

　　企业的制度文化、行为规范要做的工作或目标本身就是要创造企业一个公平、公正的人才成长环境;

　　企业的人才战略和价值取向决定企业的基础和成长空间。三国时的蒯越曾上书规劝荆州牧刘表：”治平以仁义、治乱以权谋“，讲的就是人才战略和人才利用的关系。

　　法治与人治的区别在于“法理情”与“情理法”。企业淡化家族亲情的重要性在于突出企业的最高利益。一味地以亲情来凝聚企业忠诚或以关系来维系企业发展，从方向到方法都是绝对错误的，其最终的体现就是企业将因各种利益和关系来分割企业的整体利益和战略目标，内耗的成本和反内耗的代价将使企业油尽灯枯。

　　所以，家族文化型的民营企业最担心的就是内耗。最缺乏的就是人才的生存和成长环境。要改变这种现状的重点和难点则在于老板的观念和决心。