卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。

分别是：

1、初级层（Initial Level）

典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。

在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发中超出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织必须投入相当之精英人力才能结案，员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧，并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计划，诸此种种不适当之行为，此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功开展软体技巧再利用之障碍。

2、可管理层（Managed Level）

典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。

此阶段之首要改进作为是使员工反复练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使员工反复使用那些在过往使专案成功之技巧，管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准，因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，如此建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发，对于相似的专案，就可以重复使用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。

3、可定义层（Defined Level）

此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共用程序中，因为一旦员工能够反复在其工作上使用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将会被写成技术文件，于整个组织中当成教材，不断的传承下去，组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序，这将会使作业效能提升与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。

4、可预测层（Predictable Level）

一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应再由经验值中提取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以作准备，当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量地分析和控制，则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。

5、最优化层（Optimizing Level）

这是最高之一层了，因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程，由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的，所以组织应准备向更困难之目标前进，例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益！当然也要能区分对组织之最大影响度为何？在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐步踏向最佳化，在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了，而且持续改善将是组织之长期目标，由于员工们完全信赖程序，所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是通过组织完成，所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。

案例：P-CMM IT企业的人力资源战略指南

20世纪70年代中期美国国防部曾立题专门研究软件项目失败的原因，发现70%的项目失败并不是因为技术实力不够、而是因为管理不善引起的。为了提高软件组织的生产和管理能力，必须关注技术、过程和人员这三个相关的因素，这三个因素被称为软件产品的质量三角。因此，对软件组织人员管理能力的研究是企业人力资源战略管理的重要内容。

人员能力成熟度模型P-CMM(People Capability maturity Model)、正是帮助组织了解其劳动力管理活动的从熟度，将软件过程改进与劳动力管理的改进结合起来的人力资源战略管理模型。

该模型在Bill·Curtis的倡导下，由卡耐基·梅隆大学软件工程学院(SEI/CMU)开发完成，2001年2月发表了P-CMM第二版。P-CMM关注以下八个主要方面:新手训练、人员选拔、绩效管理、培训、职业生涯发展、报偿与奖励、团队与文化发展、组织与工作设计。

该模型的战略是:(1)通过提高劳动力的能力来提高软件组织的能力；(2)确保软件开发能力属于组织而非个别人；(3)使员工个人动机与组织保持一致；(4)使组织能留住关键人才。

一、P-CMM的结构与内容

P-CMM有5个不断进化的层次:初始级(Initial Level)，可重复级(Managed Level)，定义级(Defined Level),管理级(Predictable Level)，优化级(Optimizing Level)每个级别都可分解为若干个关键过程域(key process Area,KPA)见下表KPA指明为达到该成熟级别，软件组织应致力子在这些KPA内改善其工作。每个成熟度级别是一个定义完备的进化阶段，反映软件组织在管理与开发人力资源方面所达到的水平。

P-CMM始终强调的一个核心就是形成软件企业的劳动力。各成熟度等级的主要工作为:

(一)初始级

(1)主管人员未经训练；(2)员工绩效评估无计划；(3)引进规章制度未经效率分析；(4)不适当决策会引起员工不满；(5)员工个人动机未与企业动机结合，导致有更好的工作环境或发展机会就会转职。

(二)可重复级

(1)建立和保持必需的工作环境，排除干扰；(2)建立有利于沟通的氛围，确保上下通信渠道畅通；(3)建立和实施一整套招聘、选拔、任命等人事制度；(4)建立业绩考核体系和业绩汇报制度；(5)明确培训需求，加强培训以保证员工掌握完成工作所需技能；(6)根据员工对机构的价值和所做贡献提供薪酬。

(三)已定义级

(1)明确企业关键业务过程所需知识技能，维持一定的知识技能储备；(2)为整个企业劳动力能力发展建立目标规划；(3)建立培训计划或其他发展规划，从整体上提高企业的劳动力能力；(4)激励员工，为员工学习新技能、增长才干和追求更高目标提供机会；(5)保证所有劳动条例都与劳动力知识技能挂钩；(6)在机构的各层次上建立有效的通信渠道，使员工了解整个决策过程，并将决策结果告知员工。

(四)已管理级

(1)指定企业内有经验的人士作为个人或小组的业务指导；(2)最大限度地继承并利用团队中不同知识和技能为企业业务发挥作用；(3)调整劳动力条例使其有利于促进团队的发展；(4)增强企业关键业务的资格能力，建立资格能力增氏的定虽指标，定期收集数据，分析引进效果，利用分析结果指导有关1作的改进；(5)建立个人、团队、部门、企业各级可度徽目标，定期收集数据、分析发展趋势、处理例外情况、总结成果。

(五)已优化级

(1)为员工在业务上的自我发展奠定基础；(2)选择合适的专家为指导，为个人和团队业绩提高进行方法指导，评价业务进步情况；(3)评价和确认有效的劳动力条例，并保证其在全企业的贯彻执行。鼓励合理化建议，引进新的条例并进行探索性实验，推广有意的改革性措施。

二、以人为本的管理模型

在西方，对于人性的认识经历了从“经济人”(Economic Man).“社会人”(Social Man),“自我实现人”，(Self-Actualization Man)到“复杂人”(Complex man)的不同阶段，从而对人力资源管理的理论也经历了“X理论”、“Y理论”到“超Y理论叹”(“权变理论”)的变化。P-CMM模型基于人力资源管理的研究成果.建立了以人为本的核心理念。整个P-CMM模型表明一个观点:人员是软件企业商业活动的关键。从这个意义上讲,P-CMM模型更是一种如何对待员工的模型，一方面基于员工的绩效提供公平方法来报偿员工并为其提供机会；另一方面在实践中关注员工的权利和尊严不受侵害。这些就不仅仅关系到公司报偿政策的问题，而且关系到报偿体系后面公司经营理念的问题。这些无疑是软件企业所急需的。

IT企业的员工由于其环境和所受教育等多方面的影响，大都有较高的知识层次，拥有一技之长:有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性；希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来休现其自身的价值。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。IT企业人力资源群体结构的这些特点，要求人力资源的激励骨理要注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。这是软件企业开发人力资源的战略要求。

P-CMM以人为本建立公平的劳动力条例体系，既包含对结果公平的要求，又包含对过程公平的要求。

在绩效方面强调通过组织条例保证表现优秀的人员被识别出来；在人员选拔方面强调给所有候选者以平等的机会公平竞争；在培训和职业发展方面强调把职工个人的发展规划与软件机构所需的关键技能结合起来，充分尊重员工的意愿这些方面都充分适应了企业人员的特点，所以P一CMM模型在实践中取得了良好的效果。