包政教授在《对未来管理的的几个思考》中提到：当今社会，人的工作不是标准化的“工序式工作”，而是运用知识创新的工作；人与人之间不是工序与工序之间的关系，而是协同创新的关系。工作性质的改变、工作复杂程度和协作需求的提高，决定了：很难事先把干什么、干到什么程度、得到什么，规定得太清楚，规定得太清楚反而妨碍人们干好工作。
新的分工组织形式下，以KPI为核心的传统绩效管理逾显僵化，OKR应运而兴，这种诞生于高科技、互联网企业的管理方法，逐渐被更多组织采纳。OKR将目标管理与绩效考核分开，鼓励员工自主设定有挑战的目标，从而激发员工的创新热情，以人的自主性应对不确定性；考核不是基于事先约定目标的达成度，而是在工作完成之后，基于员工的实际贡献，综合评价、论功行赏。
然而，在学习先行者的OKR实践经验时，我们总会被一些“酷炫”的说辞所困扰。谷歌说：OKR在绩效管理中的权重只占40%；小米在高速成长期曾说：没有KPI、不做考核，运营只靠OKR；更有激进的企业宣称：应用OKR，必须取消考核，否则其挑战、创新、敏捷等优势将无法发挥……
OKR与绩效管理的本意，都是组织与员工的共创、共享，二者并不冲突。应用OKR的企业，也并未抛弃绩效管理，而是出于保护员工内驱力、激发员工挑战极限、避免员工对考核的抵触情绪等原因，有意在说法上将OKR与绩效管理相区隔。
学习OKR实践经验，不能单纯听信标杆企业的表面说辞，更应探究实际做法、适用情境。本文从OKR第一标杆企业——谷歌的实践，探讨OKR与绩效管理的关系。
一、谷歌的OKR如何运行
下图是谷歌OKR运行时间轴——
从各时间节点的动作来看，谷歌的OKR与传统的PDCA循环并无不同；让谷歌保持高速增长与创新动力的，是在实施过程中不断强化的“谷歌特色”——
1. 愿景型OKR，让团队从头开始思考。
Think Big（往大处想）是谷歌的基因。在制定公司目标时，谷歌会思考：如果能摆脱大多数限制条件，几年以后，我们（或我们的客户）的最理想处境是什么样的？答案即是公司级愿景型OKR，这在谷歌有两个专有名词：10x goal（10倍速目标）、moonshot（登月计划）。
因为是“摆脱大多数限制条件的最理想状态”，公司级愿景型OKR会设定看似遥不可及的目标值——
客户最想要的电子邮箱是什么样的？基于最理想的答案，2004年，在其它邮箱免费容量不到100MB的时候，Gmail一推出就是1G，并且持续增加。
最好的视频网站应该是什么样的？YouTube的答案是：将用户从电视屏幕前拉到电脑前。基于此，2012年底，YouTube制定了“在三年内达到每日观看总量10亿小时”的目标，当时YouTube的每日观看总量是1亿小时，已经在全球视频网站中高居榜首，“10亿小时目标”超越了与其它同类网站的竞争，对标的是全球电视每日观看总量的10%。
谷歌的愿景型OKR不是竞争导向（如：成为行业第一），更不是财务导向（如：以销售额或利润为目标），而是用户导向，即“完全满足、甚至超越用户需求的最理想状态”。“用户导向”是愿景型OKR落地的前提，因为其中包含了对用户需求的深刻洞察，进而对“如何满足用户需求”给出了明确指引。
如：YouTube对用户需求的洞察是“有趣、而不仅是有用的内容”；如何证明YouTube提供了让用户感觉有趣的内容？观看时长是比点击量/用户量更有力的证明指标。因此，整个团队都须追求“提供更有趣的内容”、“获取更多的观看时长”。
YouTube首次提出以“更多观看时长”为目标时，遭遇了很多谷歌人的质疑。首先是来自搜索团队的工程师，因为这一目标似乎与谷歌搜索的目标完全相反，搜索产品追求的是帮助用户高效获得所需信息，用户在搜索页面停留时间越短，说明页面提供的信息越准确；对于那些从搜索团队加入YouTube团队的工程师，必须首先让他们理解：与搜索产品的工具属性不同，YouTube是一款娱乐产品，这样，工程师们才会开发出符合YouTube用户需求的推荐算法——优先推荐更有趣的、娱乐性的视频（哪怕这些视频时间更长），而不是推荐时间短、有用、但枯燥的视频。广告团队也面临新挑战，因为YouTube早期的广告只在视频开始前播放，追求“更多观看时长”在一开始可能会导致点击量和广告播放次数下降，广告团队不能再以播放次数计费，必须重新思考广告主的需求：不是更多的点击量，而是让更多真正的潜在客户将广告看完、乃至直接点击购买。基于这一洞察，YouTube推出了颠覆性的广告产品，TrueView，用户可以在广告播放5秒后自主点击跳过，YouTube以完整观看次数或者购买链接点击次数向广告主收费，同时提高每次收费标准；为提高完整观看次数，TrueView不断提高广告推荐精准度，最终达到用户自主性更高、广告效果更好、广告收入更高，实现了用户需求、广告主需求、平台收益之间的平衡。
由于愿景型OKR会设定看似遥不可及的目标值，在设定之初，通常整个团队都没有明确的实现路径，即：KR能否支持O的实现，是不确定的。仍以YouTube为例，下图是“10亿小时目标”的第一组KR——
儿童用户、游戏爱好者，属于“新用户群体”，新用户群体能带来多少增长？不确定。VR视频，属于“新产品”，能否跑赢其它同类产品？也不确定。儿童用户、游戏爱好者、VR视频，是否是最有潜力的增长方向？更不确定。这些不确定只能在实践中检验，引导团队全力应对不确定性，正是愿景型OKR的最大价值，如果没有愿景牵引，YouTube团队可能不会去主动开发新用户和新产品；或者即使开发，对时限和效果也不会有很强的紧迫感；试错后，也可能不会尽快探索新的方向……毕竟，deadline是第一生产力，没有明确目标的创新往往不了了之。
愿景型OKR迫使团队从头思考，如Google X负责人阿斯特罗·泰勒所说：如果你想造一款省油10%的汽车，只需对现行设计做些改动；但如果你想造一款每加仑油可以跑500英里的汽车，就需要重新设计了。仅仅通过思考“我该如何从头开始”这个问题，就可以刺激你萌生从未有过的想法。
“从头思考”不仅体现于公司级愿景型OKR，而是渗透到整个OKR体系。团队、小组、个人，每个层级都会被挑战：如果有更强的技术、更多的资源、更好的运气，你会设定怎样的OKR？谷歌所说的“并不期望全部达成、达成70%是最佳状态”，特指这些高挑战的愿景型OKR；但谷歌人不会在执行中会自动给目标打七折，谷歌的OKR体系是完全透明的，设定不够挑战的OKR等于公开承认自己能力不足，达成高挑战OKR则是非常酷的战绩！不管是为了加薪升职股票等实际利益、还是为了争取更多资源、或仅仅是为了捍卫职业高手的尊严，谷歌人都会全力以赴。
2. 承诺型OKR，是达成愿景的“里程碑”或“探路石”
How Google Works（中译本：《重新定义公司》），是第一本谷歌人系统介绍运营管理方法的著作，作者是时任CEO埃里克·施密特、高级副总裁及产品主管乔纳森·罗森博格，出版于2014年9月；2017年3月，两位作者为这本书增加了一章新内容：How Alphabet Works（全文见How Google Works的kindle电子书），其中提到一位谷歌工程师对10倍速目标和登月计划的异议：过度强调10倍速目标，会使人看轻那些微小但持续改进的工作。这位工程师提出了“屋顶宣言”（Roofshot manifesto）：我们选择以屋顶为目标，这不够激动人心，但屋顶就在那儿！（We choose to go to the roof not because it is glamorous, but because it is right there! ）
屋顶宣言迅速在谷歌赢得广泛认同，因为谷歌人意识到：那些已经达成的10倍速目标，正是通过无数微小的改进逐步实现的；持续达成的屋顶目标是一系列里程碑，在产出即时成果的同时，最终实现登月计划。
屋顶目标在谷歌有另一个名称：承诺型OKR。一道简单的算术题：如果每季度实现1.3倍增长，3年内将实现10倍增长。仍以YouTube为例，在设定“3年内增长10倍”的目标之后，每一年的增长目标设定在2倍左右，团队只需要考虑“本年度的KR，能否支撑本年度增长目标”即可。
公司级年度OKR的分解，谷歌的做法是：在确保各团队理解公司级愿景OKR和年度OKR的前提下，由各团队自主思考“本团队能贡献哪些价值，来支撑公司OKR的实现”，然后自主制定团队OKR。这是“自下而上制定OKR”的真正含义，并不是完全自由发挥；即使是公认高素质、高内驱力的谷歌员工，在制定OKR时也必须遵循严格的规程（详见《谷歌内部OKR手册》），偏离公司目标、或不够挑战的OKR将不予通过。
以下是YouTube公司级OKR分解示例——
从上图可以看出，团队级OKR，仍可分为愿景型与承诺型。以APP开发团队为例，获取新用户数量需设定高挑战目标值，即愿景型目标，这样才能促使团队从头思考、探索新的实现路径（即KR）；团队KR落实到小组，即是小组的O，到小组这一层，很多工作就比较确定了，比如“在x日之前上线APP”，作为小组的O，当然也需要设定KR（如用户评分、代码质量等），但这些都属于“跳一跳够得着”的“屋顶目标”，即承诺型OKR。
对于承诺型OKR，谷歌要求100%达成，如果感到有难度，必须在设定之初就向上级寻求帮助，上级会认真对待：或减少其它任务以聚焦于最重要的OKR、或提供更多资源支持。未达成的承诺型OKR必须进行复盘，如果复盘结论是方向正确但执行不力，需要制定改进措施，以确保下周期圆满达成；如果复盘结论是方向选择失误，则需重新审视计划，必要时会调整更高层级的目标。
方向选择正确的承诺型OKR是“里程碑”，方向选择失误的承诺型OKR是“探路石”。“探路石”有时比“里程碑”更有价值，前提是：在每一个不确定方向上的探索，都必须穷尽努力。很多组织在分享OKR经验时都会提到“快速假设、快速失败、快速调整”——在实践中被证明无价值的目标应尽快放弃，这也是“敏捷组织”必须具备的能力。但真正做过决策的人都知道要放弃一个目标有多纠结，因为你不确定是这个目标真的没价值、还是你的方法不对、甚至只是你的人没有尽全力。
什么是高价值的探路石？谷歌的定义是：用尽可能少的成本，充分验证某个方向的不可行性。探路石有时是对用户的洞察。如谷歌对自动驾驶汽车的最初设想是：大部分时间自动驾驶，在紧急情况下交给司机操作；这一设想很快被证明是不安全的，因为司机在汽车自动驾驶时很难保持警觉，无法对紧急情况及时反应。所以谷歌重设了自动驾驶汽车的基本模式：没有方向盘和刹车，用户不需要参与任何驾驶工作。这种“完全自动驾驶”汽车已取得了初步成功；谷歌非常庆幸在项目早期就推翻了最初设想，因为这省去了大量对“半自动驾驶模式”的研发测试成本。探路石有时是纯粹的技术探索。在谷歌，技术探索会从最难的问题开始，即：哪些问题最有可能导致项目失败，就首先研究哪些问题。这些问题包括降低成本、扩展应用范围、适应恶劣环境等等，每个问题的研究结论都有可能是“当前无法解决”，此时项目就会暂停，直至发现了新的解决方案后再考虑是否继续。如Google X负责人阿斯特罗·泰勒所说：只有不可能失败的项目才会成功。（Projects at X succeed only when they “fail to fail”. ）
谷歌所说的“上一周期未达成的OKR，如无必要，不带入下一周期”，特指探路石。如果能够充分证明未达成的承诺型OKR属于“探路石”，承接该OKR的小组的绩效评价不会受影响；如果能从中提炼更深刻的用户洞察、或减少后续的技术试错成本，还会获得奖励。这不仅是出于公平——由方向选择失误等“完全与当事人无关的因素”导致的失败，当事人不应承担责任；更是为了提供心理安全感——奖励有价值的失败，员工才敢于挑战有难度的目标。
二、谷歌OKR与绩效管理的结合
1. 谷歌绩效评价的关键点：同行评议、绩效校准
谷歌的绩效评价每半年一次，流程如下：
1）自评：回顾上两个季度OKR达成情况，基于实际贡献，给自己打分（1～5）。OKR达成情况不直接作为绩效分数，如果你的OKR达成率不高，但属于高挑战愿景型OKR、或高价值探路石，你仍可以给自己打高分。
2）同行评议：明确列举自己的工作对哪些同事做出了哪些贡献，邀请相关同事评价（邀请备注不超过512字节，即29个单词）。这一规定的设计思路是：如果你不能在29个单词之内向某位同事说清楚你的贡献，就说明这位同事并不了解你在做什么、或者并没有感受到你的贡献和价值。能够邀请的同事越多，说明你的贡献越大。
3）上级评价：上级结合你的自评和同行评议结果，根据你的OKR难度和达成情况、外部环境的“好运气”或“坏运气”，初步打分（1～5）。
4）绩效校准：工作内容相似的团队共同进行绩效校准，如：5～10个相似团队的主管，将这些团队中全部50～1000位员工的OKR达成情况、同行评议结果、上级评价分数汇总对比，统一各档级绩效分数的标准，并确立标杆（公认的5分/4.5分/4分是什么标准？符合每档标准的典型成果有哪些？）；然后根据统一后的标准和标杆，将全部员工排序到相应档级。绩效校准不仅解决了主管们打分标准宽严不一的问题（即：有些主管打分普遍偏高，有些则普遍偏低），更能避免某些员工因主管的偏见而遭受不公平对待（如：某位优秀员工因直接上级的偏见，得到了3.5的评分，宽严修正只能让他的得分上下微调0.25，通过确立标杆并统一排序，他的得分可能被调整至4.5）。校准后的分数即为最终绩效评价结果。
谷歌人不喜欢绩效校准会议，因为繁琐耗时，并且有些主管不得不在会上承认自己的偏见，这让人尴尬。但谷歌坚持推行这个会议，因为这是确保员工得到公正评价的最有效方法。A员工圆满达成承诺型OKR，B员工的愿景型OKR达成70%，C员工未达成承诺型OKR但降低了未来试错成本，谁的贡献更大？即使是谷歌的顶尖工程师，也不能开发出一个“算法”来综合考量全部因素；对工作价值的评价，必然也必须包含人的主观判断，绩效校准的目的，就是通过严格的议事规则，让人的主观判断更准确。
2. 绩效评价结果的应用重点：高差异化薪酬、绩效改进
杰克·韦尔奇提出的“271活力曲线”，将员工分为表现好的20%、中间的70%、表现差的10%。谷歌认为，这种正态分布不适用于知识型组织。一是，如果在聘用环节严格把关，表现差的员工不会有10%那么多；二是，在表现好的20%中，最顶尖的员工应得到更特殊的优待。在知识型组织，员工贡献符合幂律分布，前1%员工贡献了10%的价值，是平均产出的10倍；前5%的员工献了26%的价值，是平均产出的4倍；最顶尖高手，其贡献无法用百分比衡量，而是“有或无”、“成或败”的问题。
谷歌前首席人才官拉兹洛·博克总结了四条谷歌薪酬原则：差异化薪酬；以成就为荣，不以报酬为荣；创造易于传播爱的环境；奖励精心筹划的失败。这四条原则可以浓缩成两条——
1）以人才价值付薪，不受当前岗位或暂时失败的影响。具体做法包括——
奖金和股票分配，取决于贡献的价值，不受既定岗位档级和基本薪资限制。如果几位员工的贡献价值相当，但岗位档级、基本薪资不同，有些企业的做法是：将每位员工的基本薪资作为奖金基数；谷歌的做法是：取这几位员工基本薪资的中位数作为奖金基数。这基于谷歌的两个观点：一是，优秀的知识型员工，成长速度远远高于岗位既定薪酬涨幅，根据传统的岗位价值体系，即使拿到最上限薪酬，也不足以匹配其贡献；二是，基本薪资受很多与员工实际价值无关的因素影响（如：有些员工更擅长谈判，在入职时就争取到较高起薪；再如：男性普遍比女性更主动申请加薪，也更容易得到加薪）。奖金作为价值分配的二次调节机制，应确保每个人都得到与贡献相匹配的回报。股票分配也是如此。这样做的结果是：相同岗级的薪酬差异达到3～5倍，高岗级不必然等于高收入，低岗级员工收入超过高岗级的情况很常见。
对承接高挑战愿景型OKR却未成功的员工，补偿机会成本。高挑战愿景型OKR，本质是相当于内部创业的开拓性项目，需要极其优秀的人才付出长时间的艰苦努力，即使失败，员工也会得到不低于其时间机会成本的奖励。（即：如果参与更稳妥的项目，员工可以获得多少回报？谷歌会将这部分回报补偿给员工）。发起和参与这些项目的人多为“高风险&高收益”偏好，“失败奖励”当然没有他们梦想成功后能获得的那么多，但考虑到内部创业的风险也远远小于“野生创业”，谷歌给出的“失败奖励”相当公平。
“失败奖励”和“以价值付薪”并不矛盾，因为这是对高价值探路石的奖励，是对未来成功的投资，关键在于组织能否从失败中学习。如何提高失败奖励的投资收益？答：在聘用环节严格把关，将高挑战任务交给成长型人才。心理学家卡罗尔·德韦克将人的思维模式分为两类：固定型思维模式，认为成功由天生能力造就，这样的人害怕失败，认为失败是对自己能力的否定；成长型思维模式，认为成功由努力工作和坚强意志造就，这样的人拥抱失败，把失败当成学习成长的机会。
以下是谷歌的聘用标准——
失败奖励是授予创意精英中的精英，也就是决定“成或败”、“有或无”的顶尖高手。这是对顶尖高手的风险投资，只要高手们留在谷歌继续创新，几位高手的几项成就，就能带来极大收益。
2）在员工心理认知上，将工作成就与金钱奖励尽可能分开。
具体做法包括：公开庆祝奖励，私下发钱，同时提供丰富的精神激励和福利政策。（精神激励如：内部点赞系统，荣誉称号，团队旅行等各种体验式奖励；福利政策如：额外产假和生育补贴，员工去世后对其配偶和子女的持续支持。）这些做法背后有两个“残酷”现实——
不同人才的市场价格本就不一样，并且跟所有商品一样有价格波动。薪酬的三大决定因素——外部因素：岗位所需人才的市场薪酬水平；内部因素：岗位所承接目标在企业中的战略价值；个体因素：任职者的绩效表现。三大因素都是动态变化的，同一个人在不同时间、不同企业、不同岗位会有不同“估值”。 即使是高度追求平等、乐于与员工共享收益的谷歌，也不可能违背市场规律。
员工主观满意度不等于员工敬业度、更不等于员工产出。对于已经基本生活无忧的谷歌员工，一大笔“横财”可能会消磨意志，精神激励和福利政策则可以激发职业自尊、提高生活效率、免除后顾之忧，有助于持续保持创新动力。尽管在谷歌的问卷调查中，多数员工选择了“更多现金”而不是“精神激励和福利”，但谷歌的追踪分析结论显示：后者更有助于保持员工敬业度，所以谷歌选择做正确的事。
谷歌很少坦陈以上理念，因为不够“政治正确”且颇有争议。在员工心理认知上，将工作成就与金钱奖励尽可能分开，是非常“谷歌特色”的做法，其它企业未必需要效仿。谷歌这些做法的前提条件：业务多元；在招聘环节严格把关，进入的都是有潜力与公司共同成长的精英；有钱，养得起；有实力吸引人才长期留在谷歌；
奈飞（Netflix）的薪酬理念
为顶级高手提供顶级薪酬，哪怕TA还没有做出贡献。谷歌对顶级高手的招募是掠夺式的。一次，谷歌副总裁&产品主管乔纳森·罗森伯格要与一批罗德奖学者交流，并打算从中选择一部分人招进谷歌，谷歌创始人之一谢尔盖·布林得知此事后说：不必选择，都招进来。
哪些人属于高手？TA们的收入到底多高？谷歌从未透露具体的“薪酬算法”。
这是谷歌说OKR不是绩效管理的原因之一：
在员工心理认知上，将工作成就与外部奖励尽可能地分开。一方面，让创意精英能够心无旁骛地享受创造的乐趣；另一方面，让创意精英“偶尔想起”外部回报时，感到自己得到了公平的对待。
谷歌没有公开的绩效排名，对当前欠佳员工的帮助、对顶尖员工的奖励，都是一对一进行。
识别哪些是顶尖员工，奖励他们，哪些员工当前表现欠佳，帮助他们。
前5%的顶尖员工应得到更特殊的优待；如谷歌首席人才官拉兹洛·博克所说：“你最优秀的员工比你想象中更为优秀，值得你支付更高的薪酬”。
薪酬保密的原因：保护内驱力、避免主观不公平感、保护员工的自我效能感（即：不妄自菲薄、不被高智商高能力的人打击得太厉害）
承诺型OKR在设定之初，并不确定是“里程碑”还是“探路石”，必须在原有假设基础上全力以赴，无论是否达成，都需给出明确结果
为什么说“探路石”属于承诺型而非愿景型OKR？因为所有承诺型OKR在设定之初，并不确定是“里程碑”还是“探路石”，必须在原有假设基础上全力以赴，无论是否达成，都需给出明确结果。
这一类OKR在设定之初的假设是：相信原有假设是成立的，承接此类OKR的小组必须在原有假设的基础上全力以赴。
无论是否达成，都需给出明确结果。假设自动驾驶汽车团队某个小组承接的目标是“将半自动驾驶模式汽车的紧急刹车及时率提高至99%”，最终因半自动价值模式必然缺陷没有达成目标……
Astro Teller 的名言：换个思考角度，有时比“being smarter”更有价值（出处：TED演讲）
「我们不会说『首先去做什么最有趣的或者最容易的』，我们要说的是『这个项目最不可能的原因是什么？』」
Discovering a major flaw in a project, does not always mean that it ends the project. Sometimes it actually gets us onto a more productive path. Sometimes shifting your perspective is more powerful than being smarter.
“好的失败”（fail well）
