人才确实是企业增值的必要因素，但它是否是企业的核心竞争力呢？任正非的回答是“人才不是核心竞争力，对人才的有效管理才是企业的核心竞争力！”。也就是说，企业可以获得很多人才，但 如果人才不能形成有效的价值创造能力，那么他们只是“乌合之众”。认真负责、管理有效的人才是企业的核心竞争力。

怎样才能创造更高的价值呢？微软和苹果很早就发现了，只有优秀的人才才能打造优秀的产品，创造更高的价值。优秀的人才是免费的、平庸的人才是昂贵的！

知识员工创造价值的逻辑：

历史传承的知识与正在生产的知识在发生聚合反映时，形成了一个具有使用价值的产品，从而使得处于隐性状态的历史传承中的知识价值，转变为显性的价值而喷发。新知识生产中形成的价值与历史传承中相应的知识价值结合在一起，就形成这个知识产品的总价值。

劳动，可分为简单劳动与复杂劳动，也可分为体力劳动与脑力劳动。知识劳动显然是属于复杂劳动与脑力劳动。一个知识产品中所包含的使用价值有三种情况：一种是有显性的使用价值；一种是有显性也有潜在的（隐性的）使用价值；一种是没有显性只有潜在的（隐性的）使用价值。工程技术方面的发明、创新，往往是显性的使用价值多，隐性的使用价值少；基础科学方面的创新与理论发现，则是隐性的使用价值多，有些则甚至是只有隐性使用价值，没有显性的使用价值。斯密的《国富论》曾向世界宣称，“劳动分工”是财富的源泉，没错！今天我们同样也要告诉世界的是，“劳动分工”并不是财富的唯一源泉。当代世界与“劳动分工”相反的劳动的“聚集”与“聚合”生产也是财富的源泉！而且随着科学技术的发达，生产社会化水平的提高，更是巨大财富的源泉。

任正非的三个垄断的概念——从人才垄断到技术垄断，再从技术垄断到市场垄断，人才垄断是根本。所以选人不能选便宜的，而是要选对的，对的往往不便宜，然而只要你选对了，就可以最便宜。这就是以人制胜的基本逻辑。

然而，光弄清楚这一逻辑还不够，任正非发现，国内有特别多优秀的人才，但他们的身上都有两个共同的毛病，一是不职业，二是不专业。所谓不职业就是不守规矩，爱咋地咋地；不专业则是说没有一套靠谱的做事方法。所以哪怕员工高学历、高智商，一样会出问题。

任正非认为，之所以中国五千年来就没有产生过像IBM、惠普、微软这样的大公司，就是因为当前中国的管理体系和管理规则，以及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个产业。中国企业的真正难题是，如何让更多的员工有胸怀、境界与道行，让更多的员工认同组织的使命追求，使组织有道。必须尽快地把“共同承诺”与“共享价值”的理念，落实到制度形态上去，建立“共享机制”；为组织有道提供制度性的基础。

要化解这一结症，不能直接奔着人去，拼命地培养人、提升人，这招不仅没用，而且会让人难堪，因为你在否定他们。因此，华为选择曲线救国，就有了“借假修真”这招，通过建立规则体系，让人理解或服从它，从而改变人，提升人的职业化和专业化。
1+3模型，与提升职业化和专业化的方法。

想要提升职业化，最重要的是建立企业文化，华为早期的企业文化定义了什么是责任心、经验度、团队奉献精神，后期凝练成了广为人知的一句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！”企业文化对华为员工的行为职业化带去了很好的影响和规范。

想要专业化，就得向全球最牛的企业学习，华为把IBM的做事流程学了过来，形成一套规范化的体系，前方小团队，后方大平台，而不是靠某几个人带领千军万马，这就是组织机制的规则化。

不仅如此，华为还做到了人才管理的规则化。选拔、培育、激励乃至辞退人才，都要有一套客观公正的标准。
任正非的1+3模型：1个软也就是企业文化，3个硬就是战略业务的规则、组织的规则、人才的规则，1+3模型形成了一套完整的规则体系，让人才变得更加职业化、更加专业化，用规则的确定性来应对环境的不确定性，且规则也在优化升级，从而实现华为伟大的目标，这便是企业成长的两大底层逻辑。

极简的衡量人力资本增值的标准。

第一、人才甄别率。如果一个企业在选人方面出现了问题，出现人才价值观或能力与公司不匹配，无论企业如何努力想要提升这个人都是很难的。选人准确有一个核心的评价指标——人才甄别率，也就是说在求职应聘的人中如何快速有效的甄选出合适的人才。中国企业人才甄别率的平均值只有30%，无论是外部招募还是内选，三个人中可能只有一个人是基本靠谱的。这个比例是非常低的，而华为做到了惊人的75%，这就是华为的选人机制领先于社会其他企业的表现。

第二，人才成长速度。企业引进相似的人才进公司，他们的成长速度也是不一样的。比如一个刚毕业的大学生在华为工作三年之后就变得非常宝贵，因为他的能力得到了成长；反之，同样三年的时间，他一直止步不前，能力和价值都得不到提升。这是个很有意思的问题，如果员工本身发展的速度和企业发展的速度不匹配，那么很容易出现问题。企业不断发展的过程中，对人才的要求越来越高，但是员工的成长速度一直比企业发展得慢，这样的过程持续一段时间就会出现问题。由于员工不能有效成长，阻碍了企业的成长。相对于一般企业，华为的员工能做到快两到三倍，这是华为非常大的优势。

第三，人才动力水平。员工不仅要长得快，还要具有奋斗精神，即人才动力水平。如今有很多所谓的“时间投入指标”，例如“九九六”、“零零七”等。这个指标确实是奋斗精神的一个方面，但有些企业对这些指标的投入是无效投入：员工为了完成指标延长自己的工作时间，但并没有有效产出，这不是真正的动力。

“三位一体”的组合拳 持续打造人才的竞争优势 从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。

1、 精准选才——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸。 这就是韦尔奇说的“先人后事” —— 没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总“为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？” 柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。 因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%。 韦尔奇是我们见识过的识才率最高的CEO，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。 中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 作为一个管理者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？ 华为从1998年开始采用STAR（S-Situation情景、T-task 任务、A-action 怎样行动、R-result 结果，对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能）。 STAR是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。 另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。 华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 2、加速育才——人才倍速成长机制 十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。 据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报率只有美国企业10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。

首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。现在是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。 华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道，增加了一个横向职位类——项目管理）。 人才培养效率低下的问题出在哪里？ 我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以致用”。 如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。 在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。 华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力。华为全球化布局，前方的“将军级”人才如何复制？ 华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师。 这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真的实战学习。 3、高效激励——人才长效动力机制 事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。 很多创业企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。 举例来说，目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。2014年之前，华为是三次分配，没有TUP。 过去十多年来，虚拟受限股的实施，阶段性地解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。 但发展到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不干活只拿钱。 这时候怎么办？TUP分配的本质是奖金的一种递延分配，主要分配给有卓越贡献的年轻人。 这样一来就稀释了“老八路”们虚拟股权分配的数额，让华为“以奋斗者为本”的核心价值观得以兑现。 TUP实施以来，除了激活部分“老人”之外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。 华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。 贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。

中国化管理定义：世界不会满足人, 组织决心以中国文化内核道的整体性指引，在商道逻辑与人文魂魄双驱动下以人的行动的来改变世界。
中国化管理诚成范式框架

中国化管理诚成范式框架

林壮志
大时代管理命题
诚成咨询的机遇与使命：
1.企业二次创业的本质是从八仙过海的经验化游击队转向系统集成化的专业化正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向经验沉淀复用，前后台无缝合作的阵地战。
2.企业发展遭遇新式“病灶”，需要动用新技术的“药方”解决，技术跃迁再次成为诚成咨询的时代红利。
3.产能不足到产能过剩，实体价值生产到信用价值生产，劳动分工到集聚生产。诚成咨询认知红利：大变局，新战法、新红利。
4.中国复兴的红利。全球化一体化，天命所归是中国。全球化就是全球中国化。中国化管理重筑时代管理框架引领世界走向大同。