“人力资源服务”是指解决企业在人力资源需求方面的企业服务。这个行业分为循序渐进的三种商业模式：

其一，传统“人力资源服务”指企业自身的人力资源管理部门将一部分业务流程外包给服务商，例如薪酬和公积金管理、员工个人税务代理、福利管理、招聘流程（猎头）、健康管理（体检）等等，由服务商提供相关的运营服务；

其二，由外部服务商帮助企业解决非正式雇佣的用工需求，包括服务商不承担风险的代招聘，或者承担一定风险的联合雇佣（co-employmet）、劳动力派遣（staffing）等模式，以及灵活用工、众包等模式，由外部服务商提供外包员工的管理和人事服务，企业只需按照用工量跟服务商来结算劳务费，

其三，企业不是从外部服务商购买特定工作技能的人头数，而是直接将工作本身交给服务商去完成，这就是“业务流程外包”，各行各业企业的IT服务（企业内部IT工作又可再细分为开发、测试、运维等具体内容）、研发工程、客户服务、制造、销售、物流、物业管理等等职能，都可以外包，按照工作量或者按照项目范围来计费。

由于各个国家在劳动人事、雇佣合规上的法律、法规各不相同，各国的企业人力资源服务都有所差异，一般来说，前面两种业务统称为人力资源外包（HRO），其中外部服务方承担部份或全部派遣人员的雇佣风险（包括雇佣责任险、养老社保以及个人税务合规等）的商业模式也称为“专业雇主组织”（简称为PEO），而企业业务流程外包（BPO）则是欧美最近二十年以来快速发展起来的企业服务领域，虽然传统上HRO和BPO两类生意分别是不同类型的公司在做，今天，二者越来越多地相互跨界，相互融合。

以国内的IT外包领域为例，虽然这是一个传统上由国际IT服务公司（例如埃森哲、IBM、惠普、四大等）和专业IT外包公司（例如国内的中软国际、软通动力、东软、汉得、赛意等等）瓜分的市场，然而近年来由于激烈的价格竞争和同质化的资源竞争，一些传统上人力资源服务公司（例如外企德科、科锐国际等）也杀进了这个市场，和IT服务公司、IT外包公司来争夺大客户的钱包份额。

除了IT领域外，在很多垂直领域，例如研发、营销、客服、物业、保安等，国内市场上都出现了HR服务公司和专业服务公司之间的跨界竞争。

企业购买人力外包服务的主要初心是在合规的前提下，降低人工成本，因此，人力资源外包是成本导向的市场，在保障一定的服务质量水平的前提下，各家服务商的竞争非常卷。那在这样的前提下，人力资源服务公司提升盈利能力的机会在哪里？我提出了中国人力资源服务公司的价值提升三条道路：

第一，通过提高服务价格来提升利润：

无论是HRO还是BPO，通过服务的差异化来改变价值主张和收入模式，争取在客户议价中，不是按人头算，而是按特有的解决方案或者高价值的咨询服务，按照项目来提升溢价能力或者边际收益。埃森哲是服务行业建设价值链组合的标杆企业。

第二，用流量变现改变收入模式：

采用平台化的商业模式，即收入流不仅来自于直接服务于企业客户（即“自营模式”），而是通过平台建设，以企业客户需求为中心，将服务价值链中的各相关方集中起来，形成生态，平台方开展合理的利益分配，保障多方共赢，而自身取得流量变现的收益。阿里、贝壳、滴滴都是典型的平台商业模式，而日本最大、全球市值最高之一的HR服务公司Recruit控股，其商业逻辑也是通过HR技术、人员派遣和行业垂直招聘媒体，建立起个人找工方和企业用工方之间的平台：

第三，用数字化的交付方式来降低成本、开放连接：

大数据服务、HR SaaS和流程自动机器人等技术形式，替代人工劳动，降低服务成本，例如全球最大的HR服务公司ADP在数字化转型上独树一帜。不仅如此，HR服务公司还可以将服务能力以数字化的方式输出，即API经济（参见《为中台正名 ｜ 数字化转型真谛是连接和开放，没中台和API还真不行》《数字化转型 ｜ 你的开放银行需要一个战略》），也出现了类似于Deel这种典型HR API经济的创业公司（参见《中国HR SaaS行业的突破机会 ｜ 中小企业和平台服务》）。

在人力资源服务领域，人力资源服务商可以利用RPA/API/互联网平台来建立企业内部人力资源管理和外部各种服务资源连接，同样的商业模式已经在很多其他行业中有成功借鉴，例如中国特色的“费控平台”，成功融合了财务共享服务和差旅管理，参见《商业模式 ｜ SaaS要从企业软件进化到数字化开放服务》。