带领组织适应数字化的生存环境，管理者必须先做出改变

物竞天择，适者生存。当下必须做出改变的首当其冲是管理者自己，愿不愿意进行认知重构，成为组织中的一员。

陈春花老师在这里明确指出，不放弃旧观念就无法接受新观念。有没有魄力和能力放弃原有的观念和经验，挑战自己的思维方式接纳新知识和新技能。

这里有两点需要注意：

1、从管控向赋能的职能转变

真正的管理赋能是给员工机会和平台，提供资源让其成长。强个体更加期待多角色的机会，只要能提供多角色机会给他们，个体对角色的期望就会牵引他们更加努力，更愿意承担责任，责任之下，人更容易成长。

为了实现这一转变，管理者需要做到以下四个改变：

给员工上课，多分享自己的成长经验及心路历程并邀请员工主动分享自己；

设置更多的角色与岗位，给员工更多的成长机会和发挥价值的可能性；

授权并为员工配置资源；

有效沟通，陪伴成长。

2、从分工到协同的角色转变

在工业时代稳定的环境下，管控是组织获得高绩效的关键要素。然而，来到数字化时代，组织面对的是一个动态未知的环境，如果组织流程、角色被固化，功能分割被固定，管理者就会发现，应对外部变化变得吃力起来。

要实现从分工到协同共生的角色转变，除了运用数字技术之外，管理者应该首先向自己提出挑战，率先做出三个改变：

第一，拥有全新经营观

在数字化时代，不确定中唯一确定的就是客户。此时企业只有一个定义，那就是为客户创造新价值。问问自己，我能和谁一同为客户创造新价值，从竞争逻辑向共生逻辑转变。

第二，要形成基于变化的思维逻辑

过去的成功经验可能成为当下发展的局限。没有永恒的成功经验。处在变化之中，管理者更要用变化的眼光看待自己的成功经验。

第三，成为“无为”的领导者

陈春花教授在书中这样讲到，“无为”的领导是“共生型组织”的四重境界之一。打造共生型组织，需要领导者采用“无为”的领导方式，牵引和赋能组织相关成员。

所谓“无为”，并不是什么都不做。而是因为你的“无为”，让团队成员都能够有所作为。这就需要管理者快速认知并掌握引导技术，向引导型管理者转型。

03 数字化时代管理者如何实现组织与个人的价值合一‍

如何在不确定中寻求确定的发展方向，如何驾驭不确定性以实现既定的组织目标，如何让强个体在组织平台中找到期望的自我状态？

首先，在认知层面，管理者需要明确自身的两个新定位：持续变革+面向未来。一是成为持续变革的领导者；二是成为面向未来的领导者。

卓越领导者与普通领导者之间最大的区别就在于，前者一直专注于人的成长，既专注于自我成长，也专注于发展他人。

1、专注自我成长，先成为自己的领导者

实际工作中，遇到一些喜欢自怨自艾的管理者，有人归结为大环境，有人归结为“不给力”的团队，有人归结为资源匮乏。

陈春花老师在书中分享到：并非顺应时势才可以造英雄；并非环境友好才可以发展；并非碰到机遇才可能成功。自己可以造就自己。

首先要设定新目标。唯有不断地自我设定新目标，才可以真正成长起来。

其次，不断修炼，在实践中接受挑战，养成在实践中不断精进的习惯。

再者，要有强大的学习能力。如果总觉得世界带给自己很多的焦虑，不妨问问自己：是世界变得快还是自己不曾改变？每个人都不能放慢学习的脚步，否则已有的知识就会变成经验，进而变成障碍。

最后，最好练就多元化视角看待世界的能力。

2、学会发展他人，重视人在组织中的意义

陈春花老师在《价值共生》这本书中特别提到，要让人在组织中有意义，需要特别注意两个现象：人浮于事和虚假忙碌。

假如每个人都只在创造自认为的价值，很强调个人价值而不关注组织价值，此时就可以被确认为人浮于事。另外，对于团队当中的虚假忙碌要加以管理。

我们需要由管理者说，转变为让员工多分享自己，这既是员工自我赋能的一种方式，也是为其他成员启发赋能的一种方式。

此外，作为管理者，光自我成长远远不够，更需要努力提高组织内成员的能力。

现实情况是，管理者个人学习的机会很多，员工学习提升的机会太少。管理者即使把所学的精髓带回团队，要求大家执行，成员也不一定理解他的要求，知其然并不知其所以然。结果就是管理者焦虑，员工也焦虑。这种焦虑会消灭整个团队的共同语境，使内部无法真正形成团队合力。

《价值共生》提到很重要的一点是要重视组织学习，将管理者的个人学习转化为组织学习。只有把个人学习转化为组织学习，才能带来组织绩效的增长。

3、理解组织与个人价值共生的原则

陈春花教授通过研究数字化生存中获得领先优势的企业，总结出如下几条基本原则供管理者借鉴：

原则一：有目的地放弃昨天。如果一直聚焦于已有的优势，就会停留在过去的成功中，虽然仍有产出，但没有了未来。

原则二：持续改善。管理的标准是需要永远提升的。坚持向对手学习，向同业学习，向他人学习，为自己设定更高的标准，改善才是最好的固化。

原则三：挖掘创新成功经验。数字化变革取得成功离不开每位成员的参与，这就需要组织不断挖掘创新成功的经验，然后在内部复制，或者通过分享创新经验来激发其他组织成员创新。

原则四：避免落入系统化创新的陷阱。避免出现为了变革而变革，错把新奇当创新。

原则五：保持平衡。在不破坏组织连续性的情况进行价值重构，不能以牺牲当期业绩为代价。

4、建立长期主义的价值观

人生最大的奇迹是长期主义。在电影《肖生克的救赎》中，入狱不久的安迪要瑞德搞来一把鹤嘴锄，瑞德嘲笑道：“用这个挖洞至少要600年。”故事的最后，安迪只用了19年的时间通过隧道成功越狱。

安迪这样说：“如果一个人懂得利用时间的话，即使每次只有一点点时间，一点一滴积累起来，能做出多少事情。”

只有长期主义才能超越危机。越是处在不确定的环境，越需要拥有稳定的价值观给内心带来笃定，也就是长期主义价值观。

结语

桃花心木的种树人曾经这样说：“种树是百年基业。如果我每天定时浇水，固定浇一定量的水，树苗就会养成依赖心，根就会浮在地表上。一旦停止浇水，树苗会枯萎得更多。假如我随机浇水，模仿老天爷下雨。在不确定中，树苗会深化对环境的感受，就能把很少的养分转化为巨大的能量，努力生长。”

人和组织亦是如此。在数字化生存下，快速接纳不确定性，重构新思维，并在内心形成笃定的长期主义价值观，这本身需要我们更加主动学习，在变化中不断审视自我，如此才能持续获得生存空间，最后成长为如桃花心木般高大笔直的大树。