数字化是一种理念，帮助企业具备更强的韧性，组织要明白数字化转型的初衷，并找到具有成长性思维的数字化人才。

分 享 | 微软大中华区人才发展总监 熊哲

           科锐国际副总裁曾诚

整 理 | 曹欣蓓

责 编 | 彭海燕

科技浪潮之下，数字化正成为组织增长的新驱动力。

在后疫情时代，复杂多变的外部商业环境对企业的组织管理提出了新的挑战，越来越多的企业选择通过数字化转型找到新的增长曲线，从而缓解经营压力。但对于正在实行数字化转型的企业而言，这不仅是一项技术革命，更是一项“高管工程”，需要在策略、流程、业务模式、组织文化等各方面榫卯契合，相互增益。

由《中欧商业评论》主办、上海杉树公益基金会、科锐国际协办的线上邀请制公益直播研讨会“商谈CBR online Talk”邀请了微软大中华区人才发展总监熊哲与科锐国际副总裁曾诚，线上对谈“穿越危机风暴：探路数字化转型下的组织与人才突围”。

以下为本次分享精选实录。

数字化转型该如何“软着陆”？

CBR：数字化能给企业带来哪些新的机会或者是说增长点？

熊哲：在过去一段时间，所有经营者和管理者都会有感觉到，企业面对的变化速度越来越快，各种不确定因素也越来越多。对于企业而言，千万不要为了数字化而数字化，而是要让数字化真正能充分引爆企业价值，例如更有效地触达客户，或者让供应链更高效。此外，从中长期而言，数字化是一种理念，能帮助企业更具备韧性和更强的生存能力。

不管企业身处在任何一个行业、赛道、阶段，在数字化转型之前需要了解企业真正的价值点是什么？数字化战略是什么？是否可以通过数字化能否激发价值点，帮助企业找到Top 和 Bottom line的增长点。微软正在与通过强大的产品和解决方案助力大量优秀的企业在数字化转型之路上走得更快更远。

曾诚：疫情之后，数字化概念被提得越来越多，类似概念包括数字化赋能、产业升级等。我认为这背后有几个核心要素需要关注。首先，数字化的落脚点要在数字本身，包括各个维度的数据收集和分析，这就有可能给企业带来商机。其次，对需要做数字化转型的企业而言，技术突破很重要，但这是很多企业需要弥补的短板。第三，在未来时代，传统的工作方式是不可取的，这就会带来很多软性机会，例如有大量咨询公司、培训公司，或者做战略变革的公司指导企业做数字化升级。

CBR：在数字化转型中，企业会碰到哪些挑战，应该如何去克服？

曾诚：现在提数字化的企业特别多，其实数字化转型的第一步，就是做好战略，随后才能进行变革。数字化转型对企业而言是非常大的事情，但很多时候，大家的理解还是传统的套路，先上一个系统，找人做个平台。但数字化转型首先是战略相关的事，需要有一个关键人物对决策负责，比如CEO或者CTO，这伴随着管理者思维和意识的转型。

此外，组织要明白，做数字化转型的初衷是什么？目标是什么？究竟是为了转型而转型，还是为了降本增效，为了产品而转型？真正能让数字化转型的CEO在国内少之又少，很多企业总希望找一个人，把所有数字化的事情都做成，这是不可能的。

真正要做到数字化，先要找一个高管是信息规划师，做好信息化，把过去的信息做好修补。接下来要去搭建平台，也就是面对客户和员工，这个阶段就需要有一个对建平台相对擅长的人。此外，数字化转型必须要落实到数据，而且必须有细颗粒度的多维数据，所以需要数据分析师来做归纳总结分析，最后形成产品化。

很多公司的基因就不是数字或技术，再加上公司不够耐心，或者不舍得真正投入，指望一个人能背负所有的决策和责任。但数字化转型是一个很大的变革，必须投入大量的时间，给予足够的耐心。

熊哲：所有的企业都走在数字化这条路上，只是大家在做不同阶段的尝试，可能初期会有一些挫折，但这是大势所趋，当企业管理者能够形成共识，知道数字化真正的价值点在哪里，就可以很好地推进。

举例而言，可口可乐作为一家传统企业，早期就有一个的全球市场战略“一臂之遥”，就是我想喝可乐，伸手就可以拿到。这是可口可乐作为快消品对自身品牌和产品和市场布局的精准定位。这个全球战略需要在各个市场深度布局，可乐就采取“授权经营”这种商业模式，公司把分销、大规模采购等原本不擅长的任务，交给各个市场的合作伙伴做。这在过去100多年给可乐带来了巨大的成功。在这个新时代，可乐同样需要更快更有效地触达更多的消费者，所以企业通过数字化转型来实现，并且建立非常明确的战略定位“一击之遥”：让消费者感受到，只要我一点击可乐，就会在什么时间、什么状态下就可以到达我的手里并喝掉。

我相信战略化转型、数字化转型，到了最后仍然是在数字化的大环境下精准找到自己的定位。

被改变的办公模式

CBR：数字化转型下，传统办公模式是否会转变？这对于管理提出了哪些新的挑战？

熊哲：在疫情期间，远程办公属于被迫进行的，但在我2007年回国的时候，当时我们做的是全球化、多元化的咨询服务，已经开始接触到远程办公。在2009年的时候，我们已经开始做网络培训了，当时还是电话拨入，非常老式。现在随着技术的成熟，远程方式已经进步了很多。现在加入微软，这种体会就更明显，微软已经实现50%的混合办公。除了通过其强大的技术手段之外，对于文化的打造和对于管理者新管理心态和技能的要求都很高。

对组织而言，远程协作能力是非常重要的，这对管理者也提出了新的要求，在远程办公的过程中，需要思考如何打造更有弹性、更灵活、更赋能和更信任的组织文化。如果管理者把每个事情都管得特别细，需要看到每一个流程环节，才能推动事情发生的话，我认为这在未来是非常难以操作的。

举例而言，哪怕是疫情之前，远程协作也正在发生。例如某公司在全国各地都有员工，有时候员工在外面见客户，管理者并不会说，你先来我办公室汇报一下，而是能否先发几个基本数据，我们在电话上讨论一下，或是我线上批一下流程。

曾诚：正如熊总所言，无论是混合办公或是异地管理，其实都是一个概念，只是疫情之下，随着数字化转型，这份办公形态被更大规模地应用了，技术给我们带来了获取信息的便捷度，我们可以从全球的网络去获取同步信息。但具体而言，如何把这些信息转化为生产力，取决于管理方法。

管理者可以考虑用各种方法，增强员工的参与度，激发员工的善意，因为人不是机器，管理本身就不是一件简单的事情，要让员工对工作有一份归属感。这是需要修炼的，管理者本身要有一个成熟的心态，要能够带动员工。

管理者要有耐心做一些简单的日常动作，做思想的沟通交流，激发下属的善性，真正解决下属的问题，帮助下属成长。

熊哲：曾总这些建议都特别好，平日里也可以多使用数字化软件，把重要事情加入自己的日程表，并且每天都可以看到提醒。远程办公的时候，有勤奋的员工，也有摸鱼的员工，往往在远程时，勤奋的员工会抱怨太累了，因为工作和生活的边界变得模糊了，每天工作就没完没了，而摸鱼的就更摸鱼了。

曾总刚才提到的这些建议，就是让管理者用更细腻的方法激励团队，包括可以远程给员工点个赞，给员工奖励，线上线下混合式的团队互动，关键还是人与人的链接。

数字化人才侧写

CBR：很多企业缺乏数字化人才，请问这类人才画像大概是什么样的？

曾诚：这类人需要具有成长性思维，原本技术这件事，就是迭代速度非常快的，包括企业中的商业场景也是在一直变化的，所以需要具备快速适应和学习的能力。此外，复合型人才是很重要的，不能只懂技术，不懂商务不懂沟通，这就是对软性能力的要求了。组织需要把人才颗粒度的画像做细致一点，要看好组织内部的DNA是什么，即使有些员工只具备一部分能力，公司也不要放弃，要扬长避短。

我们有一个专业的垂直类招聘平台，专门解决对数字化人才的需求，例如嵌入式软件工程师是很重要的基础岗位，随着市场需求不断增加，大概有700万的需求，但人才数量大概只有400万，企业就需要从外部寻找到这类人才。

熊哲：在微软这类企业中，哪怕是做HR的，都会要求有最基础的数字化能力。举例而言，前阵子我和一位招聘的高管聊天，说你们企业在全球的人数是多少？并问了一些其他的人力基础数据，高管当时的回复是：我还要回去再问一下。

但如果是在微软等数字化平台很强的企业，哪怕数据不在我的脑海里，也就在我的指尖，数字化是一个非常重要的技术。在每个专业领域，都要看到数字化的价值点。

对于企业而言，我们需要人才具有行业化能力、商业化能力与技术能力，某些岗位需要的并不是懂技术的，而是能快速把技术商业化的，或者在某个特定场景实现商业化的人。

同时，根据不同的业务场景，细化人才画像。因此在培训和打造内部人才供应链的时候，我们就从之前大量的证书培训，转换为围绕以客户业务为场景，并上手解决问题，通过不同的workshop来提升员工的数字化技术的能力。

在复合型人才的培养上，微软会通过校招招募技术性人才，并通过两年、三年去熟悉和深挖微软的一些技术和技术解决方案、场景。两三年之后，又会通过内部机制，把这些人推向商业化的岗位，所以五年左右微软就会培养出一批既有技术基础，又有商业化能力的复合型人才。

CBR：对于中国本土的中小企业而言，该如何帮助他们打造数字化人才供应链？

曾诚：很多企业本身不是技术背景，那么当传统企业跨界数字化的时候，一定要明白所需岗位的画像是什么，而不是简单地做一个内部调整，不然那个数字化岗位的负责人会非常累。例如我曾经接触过一些企业，由于各种原因，不敢大刀阔斧用外部高管，就在内部调岗，但耽误了很多时间。

其次，跨界不要迷信大厂。招聘大量大厂或纯技术公司来的人，不代表他们可以把所有问题都解决了。要请专业的咨询公司赋能，让咨询公司帮着一起带动数字化的转型和落地。

另外，要选取具有成长性思维的人，愿意求变的人，做好团队融合。此外，数字化转型是一个长期的道路，可以找一些应届生培养，拥有属于自己企业的数字化人才。很多企业在数字化的道路上都是不断试错，不断调整的过程，这就是个重塑的过程，要求快速反应，快速叠加。所以要让听得见炮火的人做决策，管理者要构建良性且自下而上的反馈机制，并且要做到自我否定，不一定管理者我讲的都是对的。

领导力并不是一个领导者的领导力，而是整个公司的领导力，所以要有健全的领导力培训机制，当组织的目标在变，商业在变，公司也要能随之变化。有的企业会有一些偏见，例如认为公司里原有的这些老员工无法实现公司的期望，换一波人就可以解决了，但其实这些老员工中，也有着他们的沉淀和亮点。

熊哲：数字化过程中，对管理者必然是提出了新的要求，可能过去的管理是凭经验说话，凭经验来决策，以过去的成功或失败，找人聊一聊，从而去做决策。但数字化提升了数据的重要性，需要通过收集、分析、整理数据，对管理者的决策模式也有改变。

另外，管理者要相信，数字和技术是真正能够改变生活的，因为技术的突破，能够改变一些商业场景，管理者需要有这样的认知。

此外，技术是数字化的基础，技术让世界更扁平和透明。在数字化浪潮下，对组织的灵活度、敏锐度要求都提升了，员工也会更多地拥有参与决策的空间，这些都是对于管理者的新挑战。

“商谈CBR online Talk”是由《中欧商业评论》主办、上海杉树公益基金会协办的线上邀请制公益直播研讨会。秉持“负责任、看长远、有力量”的评论精神，通过线上对话分享真知灼见，帮助用户逐层穿透商业世界的本质。