作者：用友网络 刘秀华
今年是国企改革三年行动的收关之年、决胜之年。央企要高质量完成国企改革三年行动重要目标和关键任务，对标世界一流企业进行管理提升，进一步增强企业活力、提升管理效率。今年又是比较困难的一年，受全球疫情、国际复杂形势等不确定性因素影响，世界经济增长低迷，我国经济形势面临的下行压力增大。央企必须立足自身、苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长，必须高效统筹疫情防控和企业发展，坚定不移走高质量发展道路，实现经济效益和发展质量稳步提升。
以“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”为核心的三项制度改革是国企改革的重点工作，而绩效管理是深入落地三项制度改革的重要抓手。所以央企要充分利用好绩效管理这个指挥棒，通过绩效管理，实现各层级组织目标对齐，全力进行价值创造；通过绩效管理，客观评价各层级班子、干部、员工价值贡献，实现优进劣退，管理人员能上能下、员工能进能出，激发干部和人才队伍干事创业的活力；通过绩效管理，落地市场化薪酬分配激励机制，实现收入能增能减，激发各类人才创新动力。总之通过绩效管理，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，识别、培养高素质的干部人才队伍，打造干事创业、积极探索创新的文化氛围，从而促进企业高质量发展。
本文将从向外看：世界一流企业绩效管理变革趋势、向内看：央企绩效管理现状、向前看：央企绩效管理变革方向三个方面进行分析，希望能给央企绩效变革一些借鉴和参考。
向外看：世界一流企业绩效管理变革趋势
绩效管理这项20世纪管理学最伟大的发明之一，随着社会和经济环境的变化，在实践中不断发展进化。
2007年索尼前常务董事天外伺郎写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，指出绩效主义让索尼的员工没有了自发的动机，逐渐失去工作热情，创业时期的“激情集团”消失，从而导致了索尼走向衰败。
他在文章中列出了绩效主义的几个问题：
抑制自发动机。他认为绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。” 如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
在考核工作花费大量时间与产出不成比例。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
考核导致追求短期目标，降低目标。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
考核导致部门间合作不畅。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
管理者审视部下，员工信任感缺失。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看员工，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。
天外伺郎指出的绩效管理存在的问题，激起了很多人的共鸣。根据德勤2015年的调查，只有12%的企业认为他们现行传统的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为在绩效管理方面投入的时间与回报相符。根据Forrester Research 的研究，58％的企业认为他们的绩效管理过程是薄弱的，最薄弱的主要表现在两个方面：驱动员工参与和帮助员工获得高绩效。
如今我们处在充满不确定性的VUCA时代（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity），创新成为企业能够生存的关键，但创新不是被“管理”出来的，而是被“激发”出来的。所以很多创新驱动的企业纷纷进行绩效变革，比如始于Intel,兴于Google的OKR,被Facebook、linkedin、华为、字节调动、小米等应用，通过OKR让组织目标聚焦、目标对齐、上下同欲。更有一些企业“取消绩效评估”、“取消强制分布”，强调更加持续的对话、反馈，加强协作、激发创新，比如2012年Adobe公司率先宣布废除绩效评级，转向更加频繁的Check-in的模式，2013年微软废除了绩效评级制度， 2015年GE抛弃绩效考核和活力曲线，随后IBM、戴尔、德勤、埃森哲、普华永道等公司也纷纷加入这个阵营。2022年5月4日Google对外宣布启用GRAD(Googler Reviews and Development）体系，替换原来一年两次评级的Perf体系，改成一年一次的绩效评级，新的体系更加聚焦员工的development（发展）、learning学习 and progression（晋升）。GRAD体系主要包括：Expectations（期望）、feedback（反馈） and check-ins（检查）：聚焦最重要的工作，让员工和经理对期望达成一致，并定期进行反馈和核查，必须包含针对员工发展的反馈；Promotions（晋升）：一年两次晋升机会，促进员工在Google的职业发展；Reviews and ratings（评估和等级）: 一年一次评级，新的5级评价（Transformative impact/变革性的影响力、Outstanding impact/杰出的影响力、Significant impact/重大影响力、Moderate impact/中等影响力、Not enough impact/影响力不够）更能反映员工的贡献和影响力。(说明GRAD体系取代的是原来一年两次评级的Perf体系，并不是OKR体系，这个很多人有误解，以后Google的整个目标和绩效管理体系，从季度OKR+一年两次评级的Perf体系转变成OKR+GRAD体系)
我们可以看到这些创新驱动的世界一流企业都在积极推进绩效的变革，虽然各公司在实际的操作细节中有一些不同，但底层逻辑是一致的，那就是通过聚焦、对齐、透明、有挑战的目标牵引整个组织朝着同一个方向努力，通过目标和使命让员工意识到自己工作的意义和价值激发员工内在动力，通过持续的CFR(Conversation、Feedback、Recogniton)对话、反馈、认可，建立有效的沟通体系，得以让目标更好的得到认同，更高效的跟踪进展，并在此过程中辅导员工成长，而开放透明的文化则是新的绩效体系得以很好开展的载体。
我们总结一下新的绩效体系跟传统绩效管理的本质区别：
1、激发员工自驱力，从要我干到我要干。现在85后、90后、95后已经成为劳动力主体，激发这些新生代员工的驱动力已经从驱动力2.0到驱动力3.0. 驱动力2.0强调外在激励，通过胡萝卜加大棒对员工进行激励。驱动力3.0强调的是内在激励，做的事情是否有价值和意义，在做事情的过程中能不能进步。驱动力3.0的三个关键要素目的、专精、自主，目的，就是做的事情意义和价值；专精，在有意义的工作上取得进步。自主，就是完成事情的时候能够自我主导。新的绩效体系就是要员工清楚自己的目标，自己工作的意义，并在过程中持续反馈，让员工不断成长进步，从而激发员工的自驱力。
2、目标对齐，从上下博弈到上下同欲。传统绩效管理主要强调自上而下目标层层分解，高层的认知就是企业的天花板，新的绩效体系特别强调自上而下的分解与自下而上的对齐相结合，更好的发挥群体智慧。正如天外伺郎所说传统绩效导致员工只关注短期收益的目标，不愿意对长期有价值但短期难见效的关键任务付出努力。新的绩效管理强调，特别是创新的工作，根据员工的贡献综合评价，而不是根据KPI计算完成率对员工进行绩效评级，这样保证员工敢于挑战需要创新，长期才能见效的目标。
3、持续反馈，从周期性评价到持续对话、反馈、认可。在传统的绩效管理过程中，有一个被忽视的重要环节，就是中间持续的反馈、改进。往往年初定了目标，然后就束之高阁，年底再评价，目标跟日常工作两张皮。现在新的绩效管理就是强调对目标的定期跟踪，对员工的及时反馈、认可，保证目标的进展，同时保证员工在员工目标任务过程中取得成长和进步。
4、发展人才，从评价员工到发展人才。当然绩效管理的一个核心目的就是要客观评价员工创造的价值，合理进行价值分配。但现在新的绩效管理更加强调对员工的发展。大家也可以看到Google新的GRAD体系，就是要更加聚焦员工的发展、学习和晋升。
5、管理者角色从裁判到教练。在传统的绩效管理里管理者扮演的角色更多的是裁判，以审视的视角，评价员工干的好坏，所以员工对管理者往往很难建立信任。新的绩效体系里，管理者的角色更多从裁判转变为教练，帮助员工达到他最好的状态，就像苏翊鸣的教练辅导苏翊鸣一步步走向巅峰。
6、简化绩效考核，更关注目标本身。不论是Adobe、微软、GE、IBM等企业取消评级，取消强制分布，还是Google新的GRAD体系把绩效评级从一年两次变成一年一次，都是在简化考核，更加关注目标本身，组织目标的对齐，目标的进展跟踪，让员工围绕目标干事情。
向内看：央企绩效管理现状
我们看到中央企业在绩效管理方面的成熟度，存在比较大的差异。我们把绩效管理的成熟度分成四个层级，各企业可以自察下自己在什么层级。
第一个层级无绩效考核，这些企业没有员工绩效考核体系，人力资源部并没有对各部门、下属公司进行绩效管理政策指导，只是年底让各部门直接上报员工的绩效考核结果，没有在全公司形成追求高绩效的文化，存在轮流坐庄，吃大锅饭的情况。这种看似公平，实则是对干事、创新、做出成绩的人员的最大不公平，损伤创新干事氛围。
第二层级绩效考核，这些企业建立了组织绩效、员工绩效体系，年初进行指标制定，年底进行绩效考核，根据绩效考核进行薪酬激励分配。但这些企业存在一个问题就是年初制定的指标与日常工作两张皮，脱节严重，考核对日常工作指导意义不够。各级管理者、员工对绩效参与度不够，认为绩效考核是人力资源部门的事情，即没有驱动员工参与，也没有帮助员工成长获取更高的绩效。
第三层级绩效管理，这些企业加强了绩效目标过程管理，强调对目标完成进度的跟踪，对目标完成情况进行中期回顾，及时识别风险。但因为还是基于年初定的指标进行考核和激励兑现，没有对创新业务分类差异化考核，依然存在定目标时上下博弈不愿挑战更高目标，不愿意试短期不能见效、但长期对企业有利的目标，存在短视现象。
第四层级绩效发展，这些企业在绩效考核导向、绩效评价方法、分类差异化考核、目标跟进机制、持续反馈、薪酬分配机制等方面不断创新完善。突出高质量发展考核，在坚持质量第一效益优先的原则下，突出科技创新考核引导。目标任务管理与绩效考核，两方面都要抓。强调目标任务的跟进，在完成任务过程中对员工进行辅导，帮助员工成长。对干部、员工考核时客观综合考虑干部、员工的价值贡献，考虑创新的不确定性、长期性。打造鼓励创新的绩效管理机制。
图：央企绩效管理成熟度模型
向前看：央企绩效变革方向
对标世界一流企业，结合央企实际，对未来中央企业绩效管理改进提几点建议：
统筹好精神激励和物质激励，力出一孔、利出一孔。解决好两种驱动力的问题，才能最大程度上激发员工的自发性、主动性。薪酬分配的平均主义会严重影响企业的核心竞争力。所以央企要健全市场化薪酬分配激励机制，全面推行岗位绩效工资制度，统筹运用多种中长期激励方式充分激发各类人才的活力动力。按照业绩贡献决定薪酬的收入分配，实现“干多干少不一样”，做到收入“能增能减”。同时绩效结果要用于管理人员的升降，员工的进出，实现管理人员“能上能下”，员工“能进能出”。
鼓励创新，对不同业务分类考核和差异化考核。根据企业不同功能和定位，结合企业实际，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，可以采用不同的考核方法。国资委持续加大创新激励考核政策供给，实施年度考核加分、研发费用视同利润加回等一揽子支持政策，推动中央企业攻坚攻关。企业在内部考核时对创新岗位进行考核时也要差异化考核，对涉及重大创新的业务要给于时间，容许试错，让从事创新业务的干部员工无后顾之忧，全心投入，就要你不能要求艾迪生做几次实验必须发明电灯。
加强目标过程管理，加强过程中与员工的沟通反馈。过程管理是目前企业比较薄弱的环节，很多企业存在年初定了目标，年底考核，日常工作跟目标两张皮。通过加强目标的管理，实现整个组织目标的对齐，建立对目标的定期跟进机制比如一个月、双周、单周根据实际业务选择跟进回顾的频率，加强目标对日常工作的指导。同时要加强在过程中对员工的辅导，借事修人，让员工在远程目标和任务过程中，快速成长。员工的成长不是年底关注一次就行了，而是每天都要关注的事情。管理者在反馈时要注意我们是教练不是裁判，我们要把员工身上最好的潜质激发出来，帮助员工成长，不是教育批评。
通过数智化手段，对绩效工作进行支撑。通过数字化系统实现目标的分解与对齐、目标跟踪、持续反馈、绩效评价、结果应用全流程，简化流程、提升效率，保证绩效体系在全集团的落地。
图：数智化支撑绩效管理全流程
目标的分解与对齐：通过系统实现目标自上而下的分解，也可以员工自下向上的对齐。实现上下同欲，员工朝着同一个方向努力，避免布朗运动，消耗战斗力。如果你采用OKR,在系统中也支持目标O分解成关键成果KR。目标在什么范围内透明，是全公司透明，还是事业部内部透明还是对有协作关系的部门透明可以灵活配置。还有一个非常关键的要素就是目标的完成截止日期，明确截止日期可以进一步突出目标的焦点和承诺，就像约翰.杜尔说的没有什么能像截止日期那样推动我们前进。
图1：用友BIP人力云员工个人目标示意
图2：用友BIP人力云目标地图示意
目标进展定期跟踪：目标制订以后，还要定期进行目标跟踪回顾，最佳实践是按照周或者双周，至少按照月度进行目标进展的跟踪回顾。让管理者了解关键任务进展状况，提前识别风险，提前采取措施。也让关联部门了解关键任务进行状况，工作进行高效协同。
图3：用友BIP人力云目标进展更新示意
目标看板，让不同层级管理者随时了解自己关注的核心目标进展，方便进行资源的配置，策略的优化。
图4：用友BIP人力云目标看板示意
持续反馈：对员工的反馈包括定期有节奏的反馈，还包括实时的一些反馈，可以线下反馈，也可以线上反馈，可以是管理者对员工的反馈，也可以是同事之间的反馈。现在系统支撑随时通过手机进行反馈，同时可以给予荣耀勋章，及时认可，及时分享员工的喜悦，及时赞扬员工的进步，对员工进行持续激励。
图5：用友BIP人力云持续反馈示意
绩效评价：评价维度、评价关系、评价周期都可以灵活定义，考核人可以通过手机端或PC端进行评价。
图6：PC端评价打分
图7：手机扫码打分
绩效管理没有固定答案，只有在社会发展进程中不断进化改变。同时绩效管理并不是孤立存在，要与正确的战略判断、强有力的领导力、开放透明积极创造的企业文化相结合，才能发挥最大的价值。所以企业要理解绩效管理的本质是激活人、干对事、达成结果，结合自身管理成熟度、企业文化等实际情况，选择绩效变革路径，并在实践中不断修正发展。
参考文献：
John Doerr/约翰.杜尔.《这就是OKR》.中信出版社，2018.12
Daniel H. Pink /丹尼尔.平克.《驱动力》.中国人民大学出版社，2012.4
天外伺郎.《绩效主义毁了索尼》.刊登于日本《文艺春秋》.2007年1月刊
