领导不是一项个人化的过程；相反，它涉及影响一个群体来追求某些关键性目标。我们知道团队之间在多个重要因素上存在差异，如群体规模、规范、发展阶段和凝聚力。我们也知道，领导者在创建和领导团队时，需要考虑上述因素。团队领导模型，提供了一个团队动力的综合描述，并指出领导者想要创建高绩效团队时必须做些什么。

本文介绍的，则是一个更简单也更为实用的团队效力模型。团队效力的火箭模型(the rocket model of team effectiveness)既是团队塑造的描述性模型，也是一个诊断模型。说这一模型是描述性的，是因为它告诉领导者在组建新团队时，要采取哪些步骤，以及何时应采取这些步骤。该模型又可作为诊断工具，帮助理解现存团队的不足之处，以及领导者需要将其拉回正轨所需做出的努力。

火箭模型的提出，是建立在对医疗保健、教育、商业零售、制造、服务、软件、电信、能源和金融服务业团队的广泛研究和经验之上的。该模型分别被用于家得宝、废物管理公司及英国的卫生策略管理局(Strategic Health Authority)的高管人员团队，废物管理公司、辉瑞制药及多个乡村医院和学区的中层管理团队，以及奎尔通信公司和惠普公司的项目团队。在不同行业的不同组织层次中，该模型应用于不同的团队类型，均取得了相当好的效果。由于火箭模型的团队塑造方法简单明了、实用，因而获得了领导者的特别青睐。

火箭模型的图示见右侧图1。如图所示，构建一个团队可以类比为建造一座房屋。就像助推阶段对于火箭发射至关重要一样，使命和人才阶段对于创建一个团队也是至关重要的。一旦解决了使命和人才问题，领导者接下来需要与团队成员共同工作，整理出团队规范、认同等项目。研究显示，获得最佳成果的团队通常会对火箭模型的另外6项要素进行高水平的团队运作。仅强调其中某些要素的团队，往往是绩效平平，而在6项要素中均无高水平运作的团队，则通常仅能达成极为有限的成果。下面是对火箭模型的7项要素的深入描述。

使命

在构建一支新团队时，领导者需要做的第一件事，就是阐明团队的工作意图和目标，设置团队的绩效标准，并确保团队成员的个人目标与团队的整体目标保持一致。因此，火箭模型的使命要素关注的是为团队设定共同的方向。在某些情况下，领导者与团队成员紧密合作，整理出团队面临的主要问题；在另一些情况下，领导者做出上述决定；还有一些情况下，组织将做出这些决策。就模型的这一要素而言，谁制定上述决策并非关键，关键是要确保团队中的每名成员都了解团队努力达成的目标以及他们如何对团队成功做出个人贡献。达成这一共识的团队，往往会经历较低程度的角色模糊和冲突。

在火箭模型的所有要素中，使命可能是最重要的，这是因为它驱动了模型中的所有其他要素。团队的使命在确定达成目标所需的人员数量和技能（人才）、团队运作的规则（规范）以及所需的设备和预算（权力）时，发挥着重要的作用。由于使命在团队建设中发挥着如此关键的作用，低绩效团队的领导者往往发现，在努力改善团队绩效时，首先评估团队的工作意图、目标和绩效标准是值得的。

如果我们运用火箭模型来分析大学领导学课程中的一个学习团队，则团队应当做的第一件事就是阐明团队想要达成的目标。这可能包括团队中的每个人在期中考试、期末考试和总成绩中均得A。一旦总体使命和团队目标确定，学习团队接下来就要决定每位团队成员要做些什么、他们的绩效标准是什么。

人才

团队成员过多或过少、团队成员缺乏达成团队目标所需的技能，往往意味着该团队在人才要素上的得分低于拥有合适人数和合适技能的团队。选择合适的人员类型、持续开发为达成团队目标所需的技能，是火箭模型这一要素中的两个关键领导活动。而人才选择和开发正是很多团队所欠缺的。职业运动员和特种兵部队在招募决策上花费了大量精力，并花费大量时间来操练，他们真正花在实战上的时间则非常有限。大部分其他团队所做的似乎恰好相反，它们将随意召集到的一群人安排在一处，就期望他们能产出成果。后一种团队没有仔细考虑团队中需要何种成员，很少花时间开发所需的技能，并且完全不进行操练。

在学习团队的例子中，如果领导者基于GPA和成员间是否容易相处的标准来选择团队成员，人才这一要素就开始发挥作用了。一旦组建了团队，团队领导者接下来需要确定他们仍需要开发哪些技能，并努力确保团队在这些领域得到提高。团队技能的开发可以通过辅导、培训项目、实践测试程序等方式来实现。当然，这一情境假定领导者可以挑选团队成员。在很多情况下，领导者并没有这种选择。如果领导者没有机会挑选团队成员，则评估和开发完成团队目标所需的技能就是必不可少的。

规范

一旦选择了团队成员并形成了对团队工作意图和目标的清楚认识，领导者接下来需要考虑火箭模型中的规范要素。规范是指导团队制定决策、召开会议、完成工作，使团队成员为结果负责并分享信息的规则。在此，特别需要提出关于规范的几个重要方面。

其一，团队制定的决策、制定决策的方式、团队会议的频率和时间长短等，都应决定于团队的工作意图和目标。

其二，规范总会显现出来。如果团队或团队领导者没有明确设定指导团队行为的规范，它们仍会随着时间的推移而形成。并且，由于不是明文规定的结果，这些规则可能与团队的工作意图、目标相抵触。例如，本文的一位作者与一个软件开发团队共事，该团队负责在6个月的时间内提交几项新产品。这一时间表非常紧迫，但团队形成的规范之一是：如果团队成员还费心出席团队会议的话，迟到是可以接受的行为。但团队会议对于团队成功至关重要，因为这是团队可以讨论问题、协调软件开发努力的唯一时间。团队成员的行为没有改变，直到领导者设置了参加团队会议的明确规范。

其三，团队规范有很多项内容。这些规范可能包括人们在会议中所坐的位置、团队成员来工作的时间、团队成员的穿着、他们使用的缩略语和术语，等等。

但在各种可能的规范中，那些涉及决策、沟通、会议以及职责的规范对于团队运作似乎是最重要的。高绩效团队往往会明确规定团队制定哪些决策，以及如何制定这些决策。这些团队同样会设定规则，说明团队会议的保密问题，团队成员何时代表自己、何时代表团队发言，以及在团队会议中如何提出困难的、有争议的问题。高绩效团队关于团队会议和团队成员的职责也有明确规则。

在我们的学习团队例子中，该团队需要决定它如何准备期中考试、准备材料的格式和质量如何、成员为准备考试而碰面的频率和地点、在会面时和其他时间他们都应做些什么，以及他们将如何使用期中考试的结果来调整对期末考试的准备工作。公司团队的失败，往往是因为他们没有明确规定决策、沟通、会议和职责规范，或者没有反思自己已经采用的规范是否仍然有效以及是否需要改进。

认同

仅仅因为团队成员理解团队的工作意图和目标、团队运作的规则，并不意味着他们会自动地按上述要求行事。很多时候，团队成员在团队会议上点头同意团队的目标、规划和确定的行动步骤，但会后一转身就做出一些完全不同的举动。这就是一个缺乏目标认同的团队的例证。拥有高认同水平的团队，其团队成员相信团队期望达成的目标，并积极投入所需的努力使团队取得成功。

团队领导者可以采用三种方法来培养认同。第一种培养认同的方法，是制定一个能打动人心的团队愿景或目标。很多时候，团队成员想成为一个更大目标的一部分，而团队可能就是满足这一需要的途径。团队成员是否觉得团队有吸引他的愿景，很大程度上取决于团队意图和目标与其个人价值观的匹配度。魅力型或变革型领导者特别善于创建与追随者的个人价值观相符合的愿景。培养认同的第二种方法，是团队领导者提高个人的可信度。

拥有高水平的关键技术诀窍并赢得了团队成员信任的领导者，往往会获得高认同。团队成员往往会质疑缺乏关键技术诀窍的团队领导者的判断，并质疑他们不信任的团队领导设定的工作日程。并且，由于人们喜欢做出选择，而不愿仅仅被告知待完成的工作，培养团队认同的第三种方法，就是让团队成员参与目标、标准和规则的设置过程。

在我们的学习团队例子中，如果团队聚在一起共同决定团队的工作意图、目标和规则，团队认同程度会得到提高。另外，团队领导者也可以召集一组学生，他们都想达成同样的结果，并相信加入团队对于得高分是最有利的。如果由老师决定学习团队的使命和规范，则团队认同度可能稍低。在公共和私营部门的很多团队未能取得成功，是因为团队成员不信任团队领导者，认为团队领导者缺乏能力，看不到参与团队给个人带来的利益，或者没有参与到设置团队目标的过程中去。

权力

火箭模型的权力要素，是指团队为达成目标所拥有的决策权限和资源。高权力水平的团队拥有相当大的决策权，以及完成团队目标所需的全部设备、时间、设施和资金。低权力水平的团队往往缺乏所需的决策权或完成工作所需的资源。本文的一位作者曾与一个公立学校的管理者团队共事，他们觉得自己拥有的决策权极为有限，无法对学区产生影响。这一学区在过去4年间有过3任学监，结果是校董会直接插手干涉该学区的日常运营管理。

为了改进火箭模型中的权力要素，团队领导者需要首先确定自己是否拥有完成群体目标所需的全部决策权和资源。如果他们拥有的权力不足，他们可以游说高层提供所需的一切，设计某些方法以有限的资源来达成团队目标，或者基于资源不足的现状改变团队目标。大多数团队不认为自己拥有成功所需的全部时间、资源或决策权限，但事实上，他们所拥有的往往已经可以满足成功达成目标的需要。优秀的团队会想出办法利用现有资源达成目标，或者改变方式获得团队所需的资源；功能不良的团队则花费所有的时间和精力来抱怨自己感知到的资源不足，而不是找出达成团队目标的途径。沿着这一思路来看，很多绩效不佳的团队往往做出了错误假设，或者给自己设置了一些虚幻的障碍。团队领导者要想帮助团队取得成功，就需要挑战这些假设，并冲破上述障碍。

团队权力在我们的学习团队中也会发挥作用。在这个例子中，团队领导者可能需要找一个房间或场地来召开学习会议，需要为团队成员争取计算机资源，甚至与老师商量看看团队成员能否以群体方式（而非个体方式）完成考试。他们也可能需要确定为充分准备考试需要投入多少时间，以及团队中的全体成员是否都能付出团队成功所需的时间。如果团队的确不具备为成功所需的所有资源或时间，则该团队必须找出在现有条件下取得成功的方法，或者需要下调团队目标。

士气

仅仅是每位团队成员了解团队期望达成的目标、对达成团队目标有高承诺并理解团队完成工作的规则，这并不意味着团队成员之间就能很好地相处。高士气水平的团队往往能有效处理人际冲突，并有很高的士气和凝聚力。这并不意味着高凝聚力团队就不会经历人际冲突。不过，在士气要素上分值较高的团队，知道如何使冲突公开化，并以有效的方式加以处理。领导者可以提高士气的一种方式，是与团队成员一起确定解决团队冲突的规则。反之，损害团队士气的最佳技术，是团队领导者或者完全漠视人际冲突的存在，或者告诉团队成员“别再争了，好好相处吧”。

由于价值观差异、工作负荷不均、沟通不良以及承诺水平存在差异，我们的学习团队可能也会经历某种人际冲突。如果学习团队期望提高凝聚力水平，它就必须讨论团队成员应如何处理群体中的冲突。团队应当在形成期就尽早讨论这一问题，并且，团队冲突应成为团队会议中的经常性话题。有趣的是，很多公共和私营部门的团队表示其士气分数较低，并常常采取某种行动来提高团队的凝聚力水平。这些行动通常包括为团队提供某种形式的团队塑造培训项目，比如野外拓展或爬高空绳网。几乎所有这些干预措施对团队凝聚力都没有什么长期效果，其原因在于，火箭模型的士气要素往往是一个团队深层问题的表面症状。很有可能，团队成员间相处不佳的原因来自于不清晰的目标和角色、界定不良的绩效标准或职责规范、缺乏承诺或资源，如此等等。换句话说，团队成员争斗不休的原因与火箭模型中的其他要素有关。成功解决这些要素的问题，不仅能改善团队成果，也会对团队士气产生积极影响。

结果

火箭模型中的“使命”到“士气”要素，描述的是如何完成团队构建。换句话说，这些要素告诉团队领导者，如果他们需要改善团队使命、规范等各个要素，他们具体需要做些什么。火箭模型的结果要素描述的是团队构建的最终成果，即团队实际上达成了何种成果。和士气一样，成果是对火箭模型中其他要素的成果反映。高绩效团队达成优异的成果，是因为他们关注了火箭模型中的另外6项要素。那些达成次优结果的团队可以通过集中关注火箭模型中存在问题的要素，来优化其团队绩效。在我们的学习团队例子中，如果团队在期中考试中得了B，则该团队需要重新检查其意图和目标、确定是否存在人才缺口、回顾团队规则以确定他们是否在正确的事上付出了足量的时间、找到另一个地点或时间来学习，如此等等。

关于高绩效团队，我们的确知道一点：它们为达到目标，往往制定了有清晰时间表和明确责任者的、可执行的行动计划。这些计划包括关键点和绩效标准，好的团队还会定期评价团队进展并相应修改计划。在很多时候，这些计划包括改进团队运作的具体行动步骤，以及为达成团队成果单个团队成员需要采取的行动。

火箭模型的启示

正如本文开始所谈到的，火箭模型既是描述性的，也可用于诊断目的，并且，该模型无论用于学生团队还是高管团队，都同样有效果。在构建一个新团队或确定现有团队的不足之处时，领导者应当总是从使命和人才要素开始，再移到模型的其他部分。就像火箭需要极大的推力才能离开地面一样，团队要想成功也需要清晰的目标和合适的参与者。沿着这一思路看，团队测评问卷被用于提供团队关于火箭模型7项要素的现状的反馈信息。图2和图3展示了两个高管人员团队的测评结果。图2是一个问题突出的高管团队，领导着价值数十亿美元的医疗保健组织。由于这些高管人员不了解如何作为一个团队来工作，在团队测评问卷完成后的6个月内，团队中的多名人员都被解雇了。图3显示了另一个高管人员团队的测评结果，该团队运作一家价值60亿美元的商业零售组织。该团队几乎在所有要素上都表现上佳，它唯一的问题是为即将退休的事业部总裁找到一位继任者。

图2：一个功能不良的医疗保健团队的团队测评结果                                         图3：一个高绩效零售团队的团队测评结果

其次，火箭模型的各项要素基本上与塔克曼所提出的群体的4个发展阶段相对应。根据塔克曼的理论，团队经历的第一个阶段是形成阶段。团队领导者通过关注于火箭模型的使命和人才要素，可以帮助团队成功度过这一阶段。塔克曼提出，团队接下来会经历震荡阶段，在这一阶段，团队领导者应当集中关注模型中的规范和认同要素。在塔克曼的规范阶段，团队领导者应当关注于权力和士气要素；而在塔克曼的执行阶段，应当关注于火箭模型的结果要素。