近日,网易七鱼举办了以“数字化浪潮下,企业HRSSC该如何建设”为主题的线上直播,网易HRSSC负责人王振晨先生受邀做客网易七鱼直播间,重点分享了网易SSC的发展历程和SOC转型之旅。
以下是根据演讲内容整理的实录,希望能给大家带来一些参考和启发。
大家好,很高兴今天能够有这样的机会跟大家做一些交流,今天主要会分三个方面跟大家介绍网易SSC的情况,首先是就是网易SSC的理念与发展历程,其次是网易SSC智能服务平台的应用概览,最后是网易SOC的转型。
网易SSC的建设历程:ONE SSC、SIMPLE SSC、SMART SSC
网易的使命愿景,是网聚人的力量,以科技创新缔造美好的生活。我们的价值观有三条:为热爱全心投入,和用户在一起,从0到1是创新,从1到1.1也是。
“和用户在一起”代表什么?代表用户导向,这是SSC最常见的或者是最基础的理念。“从0到1是创新,从1到1.1也是”代表什么?是持续改善,是我们共享服务说的持续改善流程。其实网易的SSC就是在与网易相辅相成的价值观上逐渐来成长起来的。
整个网易的HR团队目前采用还是比较经典的三支柱架构,我们的目标是成为业务最可信赖的创业伙伴,我们COE会聚焦在一些政策的设计,SSC会聚焦在服务的交付运营,BP会聚焦在组织跟人才相关的领域。
大概在2015年的时候,整个集团就开始搭建整个HR的三支柱模式。在这样的基础上,我们成立了杭州的SSC团队,通过两年左右的时间,完成了北京,广州,上海SSC团队的搭建,实现了集团所有BU共享服务的覆盖。在2017到2019年间,我们着重在做流程的梳理,内部的信息化建设,包括运营体系的搭建,最后成功做到了全国的统一运营;2020年开始,我们逐渐开启一些海外的SSC的扩展和支持,同时我们也在持续探索SSC服务产品范围的扩展;在2022年,我们正式开启了SOC的转型,也就是共享运营中心的转型。
我们的目标是做到“ONE SSC、SIMPLE SSC、SMART SSC”,会聚焦在流程产品的标准化和服务交付规范化,也会利用该流程优化与技术提效,最后实现交互的链接,洞悉变化与体验的提升。
网易HRSSC目前覆盖了整个集团三万多名正式的员工,也覆盖了500+的HR。服务范围主要是人事服务、薪酬核算、数据系统和福利关怀四大部分,组织架构采用的也是对SSC相对来说比较传统的前中后台的架构:前台主要是以服务交付为主,中台是以服务管理、后台是以设计和运营为主。
有四个核心理念:自我优化,持续改善 ;提升用户体验 ;做好精细化管理 ;以技术驱动。
以技术驱动可以分为几个方面,例如:数据赋能、流程提效和智能咨询平台,接下来我们就重点聊聊智能咨询平台的应用,以网易七鱼的数字服务平台为切入点,为大家介绍一下系统方面的进展。
网易SSC x 网易七鱼:数智赋能,打造高品质员工咨询体验
首先,智能的客服平台不仅是用在HRSSC上,我们的愿景是希望能够用它来打造不同区域的同一个平台,来统一所有的员工体验服务入口,所以实际上真正在用这个平台的,除了我们HR团队之外,还会有IT、财务和其他像采购之类的。只要是面向内部员工的部门,都能够通过用这样的平台作为统一入口,打通内部所有团队之间的交互。所以说背后承载的其实是标准、知识库、科学文化管理,以及连通我们的所有的系统,实现大共享服务中心。
具体到HRSSC来说,我们的客服和工单平台基本上是用七鱼来搭建的,大家可能只到SSC有个行业黑话叫“线网台串联”或者“线网台一体化”,实际上就是说我们有服务台、热线和所谓的服务网络或者在线系统。那怎么把它有机结合起来实现整个SSC服务的统一呢?
目前我们就是基于七鱼平台来帮助我们完成内部的工单流转、服务收口、服务考核,包括共享和自助服务相关的一些功能。我们要把SSC的服务从原来的一个黑盒,借助于七鱼变成一个白盒,让它运转的过程和数据能够清晰地沉淀,帮助业务做持续的优化。
大家的SSC都会有问询中心,或者说HRhelp。实际上我们的HRhelp在2017年就上线了。截止到目前,已经实现了所有员工的HR政策查询、服务查询、流程查询等一站式查询的功能,聚集了所有员工体验入口以及员工咨询入口。
我们整体的HRhelp服务流程,其实是for to C 和to B,两条线。
To C而言,更多的是for员工, 员工通过各种各样的渠道能够找到我们,首先通过七鱼机器人流程自动去做一些回复和命中,当该咨询没有被命中的时候,我们会转到本地的人工客服;如果说咨询的是一些local属性很强的问题,比如说当地的居住证或者落户政策,会话就会转到当地的伙伴;如果说是需要一定的时间去做跟进,比如说payroll申诉等,我们会建立工单去跟;如果是可以当下解决的,基本上我们就会马上去回应,回应完之后会邀请大家去做满意度的评价,最后把它闭环掉。
To B则是面向的是BP跟COE的用户,他们其实也会有一些HR流程或者政策的咨询或,或是遇到一些需要SSC支持的事情,比如需要我们给到解决方案的,那么我们希望通过工单的形式去串联和落地。
不止是关键词命中,是解决问题。其实有一些跟传统意义上的CC不太一样的地方,比如说传统意义上CC就是知识库关键词命中,或者我们叫元数据命中,相对来说是一个比较标准化的回答。但实际上我们还有千人千面的追求,也就是对于不同的用户,我们希望通过分析他过往的提问,以及过往的行为记录,或者是最近的一些高频词,推送一些个性化问题的引导,包括通过个性化的问候给他更好的体验。
另外,我们花了很长时间去讨论“一触即达”这个功能,可以理解为任务型多轮对话机器人。其实各个SSC都在解决问题就是命中知识库,员工问一个问题,机器人回答一个问题,但实际上员工找你或者找你help desk,是想要解决问题。
所以我们就在想,当员工问休年假的时候,我们可以不止告诉他年假的政策,还能辅助他把假给请了?最后我们通过内部系统的打通,做到了当员工提问要休年假时,我可以直接告诉他有多少天年假可以休,并且可以直接在我们七鱼平台里提交他的假单,也可以直接跟我们的系统做串联创建审批的工单,能把整个的业务流程走通。
当然,我们还想要继续往下做,比如能不能通过七鱼做成像siri一样的工具,可以直接跟它对话,说“我要请年假,我要请几号到几号的三天年假”,以这种方式完成所有的咨询,而不仅仅只是一个所谓的问询过程。
其次,借助七鱼工单与客服的平台,我们搭建了HR一体化在线服务的工作台,能够帮助我们倾听到员工的各种问题,记录各种各样沟通的过程以帮助我们做知识库和案例的沉淀。同时,我们也一直在做服务的监控和质检,以帮助我们闭环客服P-D-C-A的循环。
2021年全年,网易SSC整个咨询平台用户满意度达到了99%,机器人可以独立回答82%的员工咨询,所有的平台占所有咨询用户的覆盖率达到了69%。大家可以看到,我们的机器人会话量、人工会话量,和热线会话量(1818是我们的热线)的一个对比,已经依靠自助服务解决了绝大多数的问题,这也是我们一直以来想要追求的方向。
一直以来,我们都想要了解员工更关心什么,或者员工更想要什么。借助于七鱼,我们实现了比较丰富的数据看板功能,能够让我们定期去看员工每个月关注的top3问题。针对这些问题,SSC平台可以针对性地去做运营,例如文章推送,或者线下答疑活动来解决员工的痛点,甚至有的BP会提要求,建议按照BU员工更感兴趣的问题为标准,做一些提前的关注,这也是我们一直以来想靠数据沉淀完成的事情。
因此,关于“如何通过七鱼来实现平台的优秀数据”,我觉得重点就是知识库的重构、人工客服的质检,以及通过后台数据去洞察员工的需求。
网易SOC的转型之旅:回顾本质,卓越运营
有的时候发展就等于回归本质。大家都知道,随着中国整个宏观经济的增速放缓,以及互联网下半场的悄然到来,去肥增瘦与精细化运营,逐渐成为互联网社会的最热点的词汇。在这样的大背景下,过往国内SSC主要的工作其实是支撑业务的高速增长,解放业务与HR团队的的生产力。而现在正在向过往大外资向管理要效率的概念逐渐倾斜,越来越多SSC开始更重视成本、质量、效率。其实这也是一个通行的规律,大外资做SSC是从什么开始做的?一般从Global Payroll开始做。那国内的公司做SCC从什么开始?从区域的lifecycle。这其实反映了两个类型的企业,本质上是对于SSC的认知或者解决问题的差异。但我们现在发现,不是企业类型的差异,而是企业发展阶段的差异。现在的互联网就变成了十年前的大外资,就要开始做信息化运营,所以卓越运营的理念,成为了SSC超级热门的理念。
卓越是起源于精益的,是一个经典的IE理论。从本质上而言,大外资以前做SSC的时候,都有专门的精益部门负责。所以在我看来,卓越运营,很多时候与其说它是一个SSC的发展趋势,不如说它是一个回归本质的过程。
IE的核心是什么?是降低成本质量和劳动生产率,追求生产系统的最佳效益。SSC一般来说有四个用户:员工、HR、业务、公司。
IE建立之初主要是它对公司的意义(就是降低成本,提升质量和效率),其他三者可能是建立之后更加注意的。我们SSC一直在用的工具或者方法,比如说降低区域HR配比,减少系统的重复投入,统一质量水平和体验标准、提升信息化水平。这些本质上都是为了降低成本,提升质量的效率,所以大家会发现SSC的底层逻辑或者说科学的过程就是一脉相承的,卓越运营的该理念,与其说是它现在引入了SSC ,倒不如说它本身就是SSC在建立之初就考虑到的一部分,这也是我们的一个认知。
网易的HRSOC到底在做什么或者为什么要做这件事情已经说了,那我们会以怎样的方式来开展工作?精益运营的理念是什么?
首先,我们认为是精益的理念加数据的驱动加用户的洞察,构成了我们卓越运营的理念;其次,基于该理念,我们会设计我们的运营体系和运营模式,最终实现支撑HR高效运作给用户持续精细的目标,达成整个HRSOC的转型。
精益理念:刚说到了精益,学过精益的伙伴都知道精益起源于丰田生产方式,这是最经典的就是TPS,那它生产方式的特点是什么?就是地基和上面的两根柱子:JIT(just in time)和自动化(自动化就是追求问题自动浮现),本身就是一个最佳的质量成本跟交货期的理念。
我放了一张SSC常用的图,大家会发现我们标准作业对应着我们的SOP;平准化的对应的是SOP和质检,降低质量波动;改善对应的是CIP;JIT对应我们的Tier落位;Tier0123,对应我们的线网台串联、对应我们的人服比,对应我们对外包\自营ROI持续的探索。自动化对应着我们的流程系统化、工单驱动、数据治理、运营指标体系,所以与其说精益的理念在这两年在导入SSC,不如说SSC的这套工具本身就是建在精益理念上的。我们真正能学习的,其实也就是精益的那些方法论。
数据驱动:所有SSC都有一个很痛的点叫"我做对了是应该的,错一点点就十恶不赦”,各种被诟病、被投诉,那为什么会有这种问题呢?我自己的感觉是这样的:原来的SSC太单点了。
我们作为一个运营部门,真正应该追求的是运营指标的驱动。在网易,我们会把整个SSC的运营指标分成:成本,质量,效率和体现四个大的模块。基于这四个模块,我们会有各种各样细分的指标,而基于这些指标,我们会持续去做,比如成本去做单体的监控;SLA去做考核的监控;满意度去做流转趋势的监控,最终我们希望等到一个固定评价:今年SSC所有的服务,它的成本降低了多少,质量提升了多少、效率提升了多少、体验提升了多少,而不是纠结于传统的指标,说它发现了几个质量事故 ,造成了什么样的问题。这是我们的一个理念的变化,希望把运营指标用于SSC的评价。
也就是洞察多用户的需求,构建一些预期性的服务。刚刚提到的用户其实不只是员工,还有很多管理者和HR。构建性的服务其实是我们老板的一个要求 ,他之前一直给我们举一个例子,说他来网易有一次最好的体验就是,入职后第一天去宿舍,发现行政已经把宿舍空调开好了。这就是一个构建性的服务,也就是提前想到了用户没有说的地方,所以我们也会有专门的用户研究的伙伴,通过去解决用户的痛点,识别用户的痒点,去设置用户的爽点来构建一些预期性的服务,这也是我们运营理念的一个变化。
说完理念就需要落地到具体的运营体系。
运营体系大概是分成几个部分,在冰山上可见的是用户可感知的产品、服务和解决方案,在冰山下就是我们的三层运营体系 ,他们是:流程运营、服务运营和用户运营,在流程运营侧,更多的像是我们的地基,服务运营侧是我们的一个腰部力量,用户运营侧其实是我们对外展示的手脚或者是脸,它大概就是一个这样的关系。
流程运营:在流程侧其实我们做的第一件事情叫,“跑通业务-流程-系统的闭环,推动服务的的产品化”。大家知道,SSC最常做的事情就是把多元业务形态里的业务现状,抽象成统一的流程,把流程固化到系统,通过系统留下来的数据去运营业务。这其实是我们做的第一件事叫“推动共享服务产品化的飞轮 ”,因为能够让各个BU所有的流程更高效地转起来,是我们流程运营持续做的一件事情。因为一旦业务流程系统的闭环建立起来,留下来的数据又可以找到业务当中新的机会点和改善点,这一闭环就可以继续跑下去。
SSC的运营流程其实也是需要持续的优化和运营。刚刚提到的SSC有线、网、台,这些是不是只需要做一个入口就行了,还是像一触即达一样把线-网-台串联起来,以一个机制让员工能在所有被串联起来的入口内解决所有问题,这也是我们会持续涉及SSC内部的组织运作流程,也是我们流程运营的一个方向。
服务运营:服务运营是最基础的一个模型,我觉得做SSC的应该都知道,即先有SOP、再SLA、再有质检、然后去做持续改善。其实这是在质量上最经典的循环,所以我们一定会坚持通过这样的改善过程来保证我们服务质量的提升。其次,我们刚刚说到,数据化的运营,会通过大量的看板和数据来分析运营指标,推动持续改善。这也是我们服务运营很重要的工作之一。
用户运营:在用户运营方面,我们借鉴了一个商业化的品牌运营模式,也就是常听到的吸引-转化-流程的链路。在吸引端,就是建立服务品牌,让员工知道SSC是干什么的,什么事情可以找SSC。我们会做大量的VI露出,比如logo 、slogan、周边。也会做大量的内容运营跟活动运营。
在转化阶段,就是员工开始用的时候,会通过员工,企业旅程来设计更多的跟员工的触点,也会通过员工生命周期的关怀来更多的涉及到员工,让员工能感知到SSC的存在,也会通过场景化的体验设计,帮助大家在用到该服务的时候,能够转化成SSC的关键用户或者说SSC的品牌用户。最后是留存 ,留存会分为几个部分,其中一个就是在所有业务流程跑完之后做及时反馈的埋点。
在运营的同时,我们也会开展用户研究,将用户替代我们原来的服务,作为主要的运营对象。在To C端,我们希望在员工入职前,在职时和离职后的各个阶段都能够做深入触达,以及体验的埋点。在To B端,我们希望针对BP、COE、LM这些不同的角色设计不同的服务产品和解决方案以解决不同用户的需求。
我们现在的运营模式跟传统意义上SSC的运营模式不太一样,如果是找咨询公司帮你们搭SSC,应该会是:做流程、做质量、做体验。这其实是因为我们通行的0-1的SSC的体系下,即先有分公司人事(大家各自交付各自的),业务到流程的抽象,流程到系统的固化,固化之后SSC做完了,接下来做SOP-SLA-质检、做满意度的埋点、体验设计、持续改善、然后走向共享服务。
其实我们现在的做法更多的是,并行。流程、服务、用户运营,这三个运营其实是一个齿轮的关系,它们在互相驱动,互相推进改善。某种程度上,这也是因为我们不是0-1建的,我们是从1-1.1来建的,所以我觉得这是一个相对来说非典型的一个运营体系构建的路径。
