近年来，越来越多的中国大型企业集团纷纷酝酿按照“HR三支柱”模式进行人力资源管理体系变革，首先需要开展的工作就是建立人力资源共享服务中心（HRSSC）。但HRSSC的建设是一个将原本分散于一家集团企业各个企业内部的人事业务集中于新的组织业务转型过程，需要对人力资源的组织、流程、人员分工、工作方式和HR系统等方面进行一系列重新规划和调整，才能在同一平台上为集团各成员企业的员工提供差异化和高质量的服务。除此之外，现在的HRSSC中的很多业务需要通过人力资源数字化管理系统建设和运行才能实现，因此HRSSC建设不仅是一项影响广泛的企业管理变革工作，同时也是数字化管理系统的重要组成部分。

HRSSC建设面临的主要问题

也许有人认为，HRSSC处理的都是员工入职、劳动合同签订、在职证明或收入证明开具这样的日常人事业务，用不到特别复杂的HR专业知识。但其实不然，因为需要设立HRSCC的企业大多是大型集团型企业，在建设过程中普遍会遇到如下问题：

人力资源管理体系多样化：大多数企业集团的分子公司多分处于不同地区、行业，HR专业化水平参差不齐，事务处理方式因管理制度、决策流程方面的差异各不相同，加之各地社保法规存在的差异，贸然将所有的HR业务集中于同一平台，强求一致性的业务处理方式必然难以适应各种差异化要求。

员工背景多元化：目前国内企业中普遍具有员工背景多元化的特点：很多企业入职员工的身份就达近十种，如校园招聘、社会招聘、退休返聘、征地安置、残疾福利员工、外籍员工、离职再入职员工和劳务派遣工等等，每一种类型的员工仅在入职一个环节上需要办理的业务就各不相同。如果没有信息系统的支持，HRSSC工作人员的工作效率和质量难以获得应有的保障。

三、员工事务复杂性提升：例如在员工的试用期、生育期、外派培训期、工伤治疗期、病假期的绩效考核、薪酬核算和福利待遇的都会有显著的差异，而且不同企业的具体规定也不一样，过去这些业务分散在各家企业内的HR部门处理，员工具体情况及适用政策制度相对容易掌握，但如果所有企业的人事业务集中在HRSSC，平均一个HR专员要负责几千人的人事、假勤或薪酬事务，如何及时获取员工人事变动信息并准确依据相关制度精确做出相关业务处理是HRSSC必须认真面对的问题。

四、人力资源管理组织变革与专业人员的调整：HRSSC的建设必然拉开传统HR组织变革的大幕，意味着整个集团企业人力资源管理组织和专业人员都要进行大范围地工作调整，甚至会淘汰很多传统手工作业岗位，难免会遇到各种阻力和难题。

五、传统HR管理软件难以支持HRSSC业务运作：目前市面上流行的，不论是国内还是海外厂商的HR管理软件，绝大多数都是针对单体企业HR业务需要研制开发的，大多无力应对集团型企业多管理模式并存、集团对下属企业差异化管控、大量存在的跨组织业务以及各种复杂的人事业务场景，但很多企业往往在软件采购选型时忽视了以上情景，仍然以在单体企业中处理HR业务的传统方式评价HR管理软件的适用性，将会对采用集中共享模式应对复杂人事业务的困难性估计严重不足。

金蝶软件在HRSSC建设服务中的经验总结

近年来，金蝶软件作为国内知名大型管理软件厂商深入分析了数字化时代人力资源管理的发生的深刻变化，开发出了专门满足集团型企业人力资源数字化管理需求的金蝶s-HR Cloud软件，并针对中国集团型企业建立HRSSC、实现基于“HR三支柱”模式对人力资源管理变革的特殊要求，探索总结出了融“管理咨询+数字化体系建设”为一体的服务方式，帮助包括今麦郎、河钢唐钢、中国外运和中车株机等多家中国知名企业建立起了HRSSC数字化共享服务体系，并从中探索出了符合中国集团型企业人力资源管理与服务特点的HRSSC建设经验：

一、平台领先、产品创新：在金蝶s-HR软件的规划与开发过程中，在系统中专门开发了功能强大集团管控和协作平台，满足了集团型企业对多组织管理、跨组织协作、复杂的数据共享与隔离、灵活的权限设置与调整等方面的要求，大幅度提升了软件系统对集团企业复杂的人力资源管控与运营事务的适应能力，为将传统模式下分散运行的HR业务集中于统一的HRSSC平台奠定了良好的基础。

二、总体规划、系统推进：派出管理咨询顾问与系统实施工程师组成的复合型项目团队，与客户HR部门领导和同事共同学习HR管理变革和数字化转型理论，共同制定和推进包括组织和人员调整、业务流程优化、系统建设、HRSSC筹备和持续优化在内的HRSSC建设规划，保证HRSSC建设项目的平稳推进，系统上线、组织变革和人员岗位调整等工作的协同开展，及时到位。

三、深入调研、双重优化：在各HRSSC项目建设过程中，金蝶项目团队和客户一道从客户企业HR管理现状出发，先“原汁原味”地对HR各项业务流程进行调研，绘制流程现状图，再以此为“靶子”组织客户HR人员和员工代表分析业务当前现状、问题，收集改进建议，提出流程改进方案；最后再由软件工程师提出系统建设的二次优化方案，发挥软件系统优势自动判别员工身份、推送工作任务、及时提出任务提醒和风险预警。以在某大型国企的员工入职业务为例，通过以上步骤实现了将包括社招、校招、返聘、外籍等十种人员的入职业务一次性集中在了HRSSC，只需一名前台服务人员在系统的辅助和任务提示下完成包括信息补录、劳动合同签订和工卡打印工作，业务办理时间从1小时/人缩短到5分钟/人以内，且信息录入的完备率、合同及时签订率和员工服务满意度都基本接近100%。

四、聚焦场景，创新服务：在HRSSC建设过程中，深入分析不同地点、特殊环境场景下的员工管理和服务业务需求，大力提升数字化手段完成业务交付能力。例如，通过“扫码入职功能”帮助异地员工在手机端完成入职手续；利用HR智能服务终端机上让员工随时可以打印在职和收入证明；通过HR系统自动检索劳动合同到期员工推送合同续签意愿调查任务，并在手机端完成劳动合同续签工作等等，用数字化服务能力取代手工作业劳动，收到了“让系统多办事、让员工少跑腿”的满意效果。

五、理念宣导、推动转型：针对部分客户HR专业人员面对HRSSC建成后转岗分流而产生的迷惘畏难和对项目推进的抵触情绪，结合HRSSC推进通过开展HR数字化管理转型讲座、HR实操业务培训、与中基层HR业务人员深入沟通、组织样板客户参观交流等活动，让客户企业HR专业人员认识到企业人力资源管理朝向“HR三支柱”模式进行数字化管理转型的必然趋势，认真思考个人职业生涯的发展方向，根据个人能力特长选择HRSSC、HRBP（HR业务伙伴）和COE（专家中心）三个方向主动开展知识学习和技能提升工作，不仅减少了项目推进过程中的阻力，还在项目推进过程中挖掘出各个领域的HR专业人才，为推动HR数字化转型起到了良好的推动作用。

实践证明，人力资源共享服务体系建设对于改变传统HR工作方式具有至关重要的推动作用，是基于职能分工HR业务模式与基于“HR三支柱”模式的人力资源管理体系建设的突破口和分水岭，同时也是一项集组织变革、人员分工调整、业务流程优化、服务品质提升的系统工程。通过HRSSC的建设不仅能加速企业HR管理体系的转型进程，也必将为企业数字化建设积累丰富的经验和奠定良好的基础。