近日，网易七鱼举办了以“数字化浪潮下，企业HRSSC该如何建设”的线上直播，快手HRSSC负责人张贤女士受邀做客网易七鱼直播间，重点分享了快手人力资源共享服务中心（HRSSC）的发展历程和实践案例，希望能给大家和行业带来一定的贡献和价值。
以下内容根据演讲实录进行梳理、提炼。
快手HR共享发展历程：1.0基础建设期、2.0运营增值期、3.0全面突破期
从业的十几年中，整个HR服务共享有了全新的定义和价值输出，而在这三年间，快手在关注共享服务根植于企业土壤的同时，也更加关注“如何能更好地发掘和发现具有更大价值的定位”。基于业务产品化的思路和理念，我们发现，当今时代的共享服务已经不再是常规的理解和繁琐事物的集合，而是在具备天然的员工属性或者称为用户属性的同时，有着更多的可能性。
在企业内部，我们可以发挥更大的能量，将业务方HR的大组织形态，以及外部行业有效连接起来，从基础的服务交付，到多元化的能力提供，到用户体验的多元角度和方向，提供组织发展的动力。通过这三个维度，我们把它定义为共享服务的1.0阶段、2.0阶段和3.0阶段。在企业外部，能为我们共同的共享服务行业提供变革的发展动力和可能性，将共享服务的价值最大化。快手其实也是万丈高楼平地起的一个过程。接下来给大家讲一讲快手的共享服务是如何起家的。
徒手发放1500份劳动合同，这是我加入快手前三天的第一份工作，抱着非常多的纸盒子，在档案室里把1500份劳动合同整明白，然后分发给我们的同学。
那个时候，我们没有员工手册，也没有规范的入离职流程。假设办一个离职，员工要跑五个职场，找十几个人去签字，所有的数据全线下，流程也都全线下，混乱无比，工作居住证和续签等等都是压箱底，员工直接投诉到CEO，甚至还存在合同到期两年都没有续签的情况。在这样非常差的基本盘下，我们都做了哪些方面的事情？
首先，先建立了我们的三年规划。这份规划是基于我在软通和快手的工作经历，我知道我们要有使命、愿景和规划，才能够真正拉通我们的组织，能够有目标驱动，能够向着更高阶段，能够朝着无边界的旅程，走得更远。
在这三年间，我们走过了基础建设期、运营增值期和全面突破期的三个阶段。
基础建设期：主要关注的是业务模型的建立和手工到系统流程的线上化。
运营增值期：把基础建设，也就是地基搭建好后，通过将用户体验、品牌和流程优化作为触点，突破我们的组织边界，去探索我们组织中台的核心价值。在这个阶段下，HRSSC形成了HR大中台的概念。
全面突破期（接下来包括现在）：希望通过用最高标准的服务协议来把控我们的业务质量，以“有好省”的路径去做认知领先和行业最佳实践的突破。
正如前面所说，一开始的快手共享服务，百废待兴。在这个过程中，我们经历了从做多到做精，从做加法到做减法，从产品转型到做明星产品的多维路径，从常规的垂类业务模块，通过承接和整合，形成了一个个标准的产品服务项，通过多做事、做好事，逐步提升HRSSC的认知度、信任度和专业度。
一段时间的积累后，量变终究会引发质变，所以在基于聚焦和降本增效的考量下，明星产品和最佳实践成为了我们着重发力的焦点，我们孵化了入职极速版。
什么叫入职极速版？就是实现每天每职场的时时入职，这为我们的业务在快速增长期奠定了坚实基础。基于体验提升，建立了HR服务平台，带动了整体的效率提升；另外，还孵化了查询加咨询加业务处理平台一站式的HR咨询，现在已经成为了将用户体验和客服行业一起进行考量的HR咨询团队；同时还建设了不同职场的小C等综合类产品，通过喜闻乐见的营销方式向员工和业务方还有企业内部进行了传播，获得了热烈且正向的反馈，例如，通过集五福的营销方式把明星产品打造给员工，让员工从不同的维度了解我们的产品链路。
前中后台的组织结构调整，是快手HRSSC在发展过程中的一大尝试，我们认为有两个角度含义。
首先，立足HRSSC，服务交付是前台，员工体验和品牌传播是中台，流程和效能则是后台，这样形成了内部闭环的前中后有效串联。那更重要的是什么? 是我们立足于HR和企业之间，我们所做的HR的用户体验、品牌建设、流程优化、咨询平台，都属于HR组织大中台。前端链接的是员工和用户, 后端链接的是HR和业务管理方，所以用跨行业的能力沉淀和方法论做支撑，把HRSSC做成HR的变革试验田，为组织、为HR、为业务方带来不同的价值转换。
在共享服务的过程中，直面用户好的体验，本质上来于体验的质量，只有产品好，体验才会有好的基础。
从快手HRSSC建立之初至今，我们都没有放松质量管理和关注。从最开始的内部审计，到双轮驱动的HRSSC的内部承诺，再到内部审计和内控体系的生态循环方法论，对于质量监管的一系列升级，是保证明星产品能够持续有效发展的坚定前提。
在快手的发展过程中，我们始终注重沉淀方法论、工具以及人才能力的积累。
从人的能力上面来讲，聚集了从共享服务行业资深专家到咨询行业、体验设计行业、市场营销行业、平面设计行业、律政行业等多维背景的人才，形成了多元能力的团队，才真正形成了方法论、工具和各种能力项的积累，奠定了我们三年规划的有效达成和落地。
快手HR共享的三个典型案例：HR咨询、用户体验、品牌营销
“有HR问题，找HR咨询就对了！” 这是我们的slogan，大家可能会觉得它有点平民化，但实际上我认为越是平民化，越是接地气的东西，才能让员工记住。所以现在当你问非常多的快手员工，说你如果要想问HR问题，去哪里找？非常多的员工都能够告诉你找HR咨询。
通过这个案例，我来讲一讲快手HR咨询起初的一些痛点，大家可能会遇到的。
首先，基于快手的HR咨询是前面提到的大中台的角色，业务的范围是HR的全量知识应答，那么起初就会有如下的痛：
员工侧：会有渠道分散、HR不专业、咨询难、体验差的问题。
HR侧：会有精力分散，不能聚焦专业，太多的问题都给到HRBP、COE的同学，HRSSC不能自行解决的问题。
管理侧：认为信息收集和传递方面具有很大痛点，比如如何通过HR咨询，获得更多的链接和整合。
从HR咨询的自身出发：服务质量的统一性、服务人员、知识库建设能力、业务运营效率等等都成了非常痛的点。
从2019年开始建设HR咨询体系，到今年已走过了两年多的历程，先是通过建立主动被动的呼入呼出、舆情管理到风险预警三位一体的callcenter服务模型的转型，再到基于系统化和智能化，打造了查询加咨询一体化的线上服务平台。在这个过程中，我们也跟网易七鱼有了非常深度的合作，形成了基于智能客服、工单系统、知识库系统、数据看法看板为支撑的HR咨询服务管理、数据反哺及服务化增值的HR咨询最佳实践。
那么，为什么说我们是最佳实践？从一些数据上面，可以反映到我们最佳实践的能力是怎么样产生的。
在2022年3月份，我们形成了自己的HR咨询业务看板，2021年HR咨询承接了36w+人次的咨询量，在2020年的基础上翻了三倍，为什么能翻三倍？首先得益于我们的slogan"有HR问题，找HR咨询就对了"。我们把它做成引流的工具，让所有的HR问题都来走进HR咨询。而对于这个客服行业通常会考量的问题升级率、首次响应率、首次解决率、机器人解决率也都有着比较大的提升。我们可以做到30秒内首响，10分钟内首解。10分钟其实是我们全量的问题解决，还有就是我们纳入的对内最高标准承诺，并且对全员进行了公示。
而在整个的服务评价体系上，我们也引入了最高标准的评价，叫NPS，就是净推荐值。除了达到天花板级别的满意度以外，也实现了整个NPS 74%的高位值。这些数据指标的达成，离不开我们持续运营和积累的知识库体系的建设。截止到2021年，我们积累了3000+条的知识词条，听起来不算多，但在这个过程中我们发现知识词条的数量不是越多越好，而是应该以客服系统适配性，员工接受费力度和业务覆盖度的综合考量，所以我们也经历过归纳、总结、整合以及用户语言转换的痛苦时期。
在经历了这些所有的痛苦时期后，我们的知识词条有效性才有了非常高的提升，机器人解决率达到了94%，在最近一年，提升了接近百分之20个点，这个是非常难得的，也是目前我们在机器人的解决率上非常高位值的内容。
在这个过程中，我们实现了零风险的舆情发生，整个的问题升级率也有了15%的下降，且只有3.6%的问题会进行到COE类的升级，而在整个过程中，我们没有任何payroll的权限，所以在整个的升级率里，我们还有非常多的payroll问题必须要进行升级。然而在广誉度上，（即从员工的维度了解到HR咨询这一渠道的），已经达到了93%，分别是总部95%和区域91%。所以说，我们的HR咨询已经走在了整个HRSSC的最佳实践上。同样，我们也已经跟客服行业进行了非常多的对标，这些指标已经超过了客服行业的很多企业。
第二个案例是大家非常关注的，就是我们快手HR的用户体验。用户体验，顾名思义，它是一个非常大的话题，它很难用短时间和一些PPT就讲清楚。
今天我就用快手SSC在做用户体验提升过程中沉淀的五种方法，和大家做一个探讨。
方法一：造场子，为营造在HR内部的痛苦场+欢乐场，本质上是将一件事的所有利益相关方聚集在一个场子里，通过拉取语境，需求认知和推动体验问题的收集，参与动机和行动转化去形成我们真正的造场子，然后通过这种造场子让大家感受痛苦，慢慢的由痛苦转化成快乐。比如说我们之前会做的用户体验报告，通过把用户体验报告分门别类，把报告给到不同的HR业务方，然后通过这些报告让他们感受到员工真正要什么和他们要给什么，这之间有巨大的gap。那在这些gap上面，如何去解决我们没有做好的地方、做了别人不知道的地方，和我们如何通过意识层面与大家进行沟通和转化，即价值观的坚守。
方法二：用户研究，我们招募了一些非HR从业背景的，比如统计学、心理学、用户研究行业有经验的同学，成立了HR的用户研究团队，把员工、HR的协作方、业务，还有管理者都看作是我们的用户，用科学论证和系统化平台以及BI看板模式，帮助用户和业务双向发现、体验问题并推动改善。
方法三：我们研发了ENPS的平台，叫做员工体验平台，它包含了用户原生、用户调研和实时BI数据展示的功能，且将权限授权给所有的HR业务方，帮助业务获得实时的用户反哺数据。比如说拿我来讲，我是HRSSC的负责人，我可以通过这个平台，实时看到我自己所负责的业务，对应ENPS上，与我相关的一些指标和我非常关注的指标实时的变化，也会同步给我一些反哺的数据。另外，还会给我问题的输入和解决方案的输入。
方法四：用户旅程图，即我们对标的一些应用于商业上的服务设计，比如我们学习到的服务设计有效应用到我们的用户体验的场景上面，跨领域的学习了这种服务设计的理论，认可优质的体验是基于细节的潜质化设计，并通过用户的洞察项目和HR各业务合作，对用户旅程做了全景的展示和深入的剖析，通过用户的情绪曲线有效提升体验。
方法五：服务原型的设计。这也是基于我们服务设计的学习。在整个服务设计的理论下，正如麦当劳创业时期那样，将每一条流程拆解成最小的单元，设计制定了服务原形和沙盘，引入真实的用户代表，在发现问题的基础上，通过这些问题去拆解和沉淀，持续提升我们的用户体验。
除了这五个方法之外，刚才我提到的用户原生报告、原生问题的治理和闭环的验证机制（闭环验证机制，我们采用的是用户验证的方式，而不是我们自行确认的方式），在这些机制的基础过程沉淀下，形成了比较好的用户体验方法论，同时也有了非常高的用户体验指标。这些工具也有效地应用于HR和其他业务相关的方面。
刚刚提到用户体验，那大家听起来是不是感觉我们更多的在支持于B端，但其实用户体验有很多，也就是说我们的用户触角是C端，这也是快手HRSSC与很多企业不同的地方，我们会把员工的认知和情感连接放在有效的HR品牌传播里。
在当前的经济背景和大环境下，每个部门的每件事情都期望以更好、更吸引眼球的方式来对受众做呈现，当然也不能作秀，而且对于这个角度的支撑资源是有限的。于是推出了HR品牌的第一个产品，叫做我们内部的设计专属服务，帮助组织从集约资源解决痛点的角度做一些事情，在解决痛点的整个过程中，我们的传播力量逐渐的呈现出来，建立了HR产品体验官，这样的一个社群。当然，这也是基于在快手的大环境下，能帮我们在社群方面有比较好的认知，我们从最初的100个员工到了现在的5000+员工，这些员工都是通过口口相传的口碑、自引流和强推荐的方式，进行了持续的拓展，成为了快手内部的第二大社群。第一大社群是我们的全员群，所以在这样的社群基础下，HR产品体验官社群帮助HR组织提供了员工的强有力的链接渠道和流量池，帮助HR的业务产品通过这个私域流量池获得更好的变现能力，它包括了认知、业务反哺的能力，正向反向的反馈。在这个过程当中，我们让体验官跟我们一起去做了几件事情。
第一个是，让他们变成捉虫官，就是帮助我们一起找bug，无论是有形产品和无形产品，在我们上线和在过程中都需要他们。
第二个是，让体验官作为员工明星的代表去拍一些video，然后帮助我们去做一些宣传。他们会作为我们的神秘访客进入到所有HR业务的过程当中，帮助我们发现问题和解决问题。同时，我们通过品牌营销逻辑的植入和沉淀，在Z时代员工逐渐增多的今天，也形成了HR的IP文化，通过HR IP和企业IP，形成二次元的有效联动，让员工耳熟能详，也得到了知识产权的有效认证。
在第三个过程中，为了更多的吸引员工，我们采用了品牌传播以及效果传播的方法论，将员工视为我们的消费者，对产品提出更高的要求，也将品牌价值主张植入在我们的传播和活动中，期待以成长伙伴的这种角色和员工拉近情感链接，促使员工成为HR产品的粉丝，也从员工侧持续提升HR用户体验。
在这个过程中，实际上有非常多的体验官已经转化成了我们的粉丝。给大家讲一个case，是我们有一个新入职的同学在bbs上面写了几千字的长篇大论，题目就叫《HR请干点人事儿吧！》，提了非常多HR类的问题。到现在来讲，他进入到了我们的体验官社群里，也变成了我们的铁粉。如果在bbs上再出现一些疑问，或者说黑我们的事情时，我们的铁粉就会出来告诉他们说HR都做了哪些事情，所以用户去影响用户的这种能力会远远比HR在下面去进行回复的影响力要大的多，所以实际上HR体验官社群，更重要的是形成了我们的粉丝文化，让粉丝用户与普通用户有更多的这种对话。
三年磨砺成果显著：用户净推荐值（NPS）接近80%，员工认知率95%+
最后，从全景和数据的角度向大家介绍一下，我们现在所获得的一些成果。
从数据的呈现维度上，快手用户的净推荐值实际上已经接近于80%，超过了整个行业最高的74%的标准，员工的内部认知也达到了95%以上。
我们具备了四个行业的最佳实践，从服务交付类业务支持比上我们已经达到了1：1000以上的比例。同时为13个城市提供专业化的服务，在运营的方向上，以基础运营、流程建设、用户体验、知识体系四个抓手出发，扩展了多城市的政策管理和跨领域的能力，逐步向共享服务的全面解决方案和内外部的客制化产品孵化进化，形成了具备行业战略生产链接的运营模式。
最后我想说，三年中的每一次历练，都让我们有了一些收获。在这样多变的时代下，虽然它充满了更多的变化，但同样也给我们带来更多的机遇和挑战。所以，在未来，我希望在整个HRSSC行业里，我能跟大家一起共赴更多的HRSSC全新旅程，然后也为未来的HRSSC行业贡献更多的能量。那在接下来的路径上，我们除了用户体验以外，会形成更多的方法、能力和工具做有效的转化，在我们内部HR和业务的影响下，对外做更多的赋能和产出。
