谷歌于今年5月初宣称，自当月起，“我们将采用名为 Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法，专注于跟进员工的成长、学习和进步。对于每一位谷歌人，GRAD 就是你和你的经理所遵循的职业与发展路径......”

此条新闻被某知名技术社区平台的小编迅速进行了编译，并断章取义的加上自己的理解，发布了声称“谷歌最终放弃使用了20多年的‘内卷神器‘OKR”的公号文章。之后引起激烈争论。很多业内专家、职场人士纷纷留言提醒文章的不合理之处，均被屏蔽，直到陈果老师发文抨击、该技术社区平台的老板出面承认错误，并对文章进行了勘误。之后况阳、余兆丰等业内专家亦通过公号发文表达各自观点。

事情本该如此，大家终于可以散了吧？然而这还只是一个开始….

这条爆炸性“新闻”已被一些HR平台争相转载，并加上了更为夸张的标题党描述，在HR圈、管理圈中广为传播，令很多原本对OKR就一知半解的小伙伴们心生畏惧。

Mirror曾在其中一公号评论区提出质疑，同样遭到了屏蔽待遇，朋友圈评论提醒亦被直接“忽略“……还真是很无奈啊，何必如此争分夺秒抢流量呢？与其贩卖谣言，不如来点有价值的讨论！

让我们就此事展开，来讨论三个更有意义的问题：

• 在启用GRAD之后，googlers用什么来撰写目标呢？（验证猜想）

• 用了GRAD方式对谷歌意味着什么呢？（认知本质）

• 这一举动又能为我们国内企业带来哪些启示呢？（创造输出）

就以上3个问题，Mirror专门连线了两位业内专家进行深度探讨：

验证猜想

启用GRAD后，googlers用什么来撰写目标呢？

在叶总的帮助下，我们与谷歌在职员工进行了核实，正如我们所料，这一点没有变化，还是OKR！

绩效评估不等于目标管理！倘若当初多问一句，哪还会传出漫天谣言呢？

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认知本质

那么启用GRAD，对谷歌意味着什么呢？

1.   效率与公平

据谷歌内部员工透露：

• 随着谷歌越来越壮大，以前的方式在效率上未必最优。

• 目前，该GRAD系统在操作和细节上尚未完全建设好，但其最终目的是提升晋升的效率和公平（新的等级描述令具有“杰出”、“变革性”影响力的人才更容易被看见）。

• GRAD尤其有利于明星员工，使其更容易得到升迁（除了新等级的设置外，晋升通道还将每年开启两次）；同时也可节省管理者和员工投入在各种冗长内部评审上的精力（每年一次绩效评级）。

2.   对MBO核心精神的回归

谷歌在对新系统的说明中特别提到：

期望、反馈与核查：为了在最重要的工作内容上保持一致，员工和经理在新制度下将拥有相同的工作期望，且辅以贯穿全年的反馈和核查。其中核查一项将专注于员工的学习和职业发展情况。

该做法与Adobe在2012年起推行的Check-in绩效制度的核心程序高度吻合。

阶段1-期望（Expectations）：主管与员工共同讨论并拟定期望的成果、贡献和作为，以协助员工达成个人与经营目标。

阶段2-反馈（Feedback）：主管与员工需频繁的双向反馈，一方面检视员工的进展，同时主管可评估是否需要提供其它协助。

阶段3-发展（Development）：当员工清楚自己表现后，可以在学习、职涯和经历方面规划可行的目标。

我们可以看到此等做法的重点并不是得到评估结果，而是通过更多的对话、反馈、认可（CFR）去真正的激发人的潜能！而激发人的潜能正是目标管理MBO的核心精神。

其实类似做法在硅谷早已百花齐放，比如德勤团队的参与式讨论、GE的PD@GE等等，其宗旨都是更大程度激发人的潜能。

再来看谷歌提出的GRAD方法中，倡导评估流程越简化越好，对话、反馈与认可则尽可能的频繁，亦可视为对MBO核心精神的回归。

3.  谷歌式的组织进化

既然硅谷此类实践早就百花齐放了，为何谷歌今时今日才做此改变呢？

对此，叶总作为一名老googler，贡献了谷歌的进化视角。

1）实践验证，“人才至上“高于”算法至上“

谷歌的两位创始人均为技术天才，崇尚算法至上，这种一切皆可计算的理想化也覆盖到了对人才的评估。如何衡量人的创造性与贡献呢？他们最初认为可通过流程化方法来衡量。

于是有了谷歌2013年前41等评分、2013年-2022年的5级绩效+360度评价流程。虽然比起KPI打分先进很多，但依然遭到googlers的抵触。在谷歌的内部员工调研中，47%员工认为绩效评估流程浪费了大家的时间…….

类似情况也曾出现在谷歌的人才甄选流程上，多年前谷歌要招1个人，经常需要走半年甚至一年的流程，当时大家惊叹于此流程的精密程度，却忽视了这对候选人来说意味着什么？候选人需要闯过无数关卡一再证明自己。这个过程是多么痛苦，该流程因此饱受争议，坦白说Mirror也曾对此望而却步。

以上两个例子共同点在于，当“人才至上“遇上”算法至上“，问题出现了：

虽然精密复杂的流程可以呈现令人放心的管理结果，但却极大消耗了人才的精力。我们真的该花费如此多精力在呈现管理结果上吗？还是在更有意义的价值创造上呢？

经过多年实践验证，谷歌发现类似的繁杂流程其实没必要（例如每年两次大规模绩效评估、庞大的招聘委员会等），今天的谷歌显然把如何更好运用人才的精力放在了首位。这也是其管理从追求“工具理性”向追求“价值理性”迈进的一大步！

2）创新来自于自我驱动

简化绩效评估流程真能行吗？

Mirror有个客户告诉我完全没有问题！这也是一家来自硅谷的技术公司，他们完全不做考核这件事，经过历年的绩效对比，发现对业绩的达成并无影响。

再来看我们对该问题的担忧，它暴露了管理者对外部刺激的依赖。

在当今时代，创造力和创新是每个企业赖以生存的基石。而真正的创造是由自我的内在动力来驱动的。

《驱动力》一书的作者丹尼尔•平克曾告诫大家：过度依赖外部刺激“会带来一系列潜在不良后果，包括削弱内在动机、降低绩效，鼓励不道德行为、减少创造力助长短视思维。“

从这一点看，谷歌显然在不断修正不合时宜的外部刺激，以保护员工的创造力。

3）多变的外部环境倒逼组织的快速演化

叶总认为，近年来外部环境持续动荡，按既定的规划来评估员工表现，这种“确定模式下”的管理方式显然无法跟上公司发展的需要。太频繁的绩效评估对谷歌没有意义。

谷歌更急需的是打造组织的快速演进能力：需要最大限度的去激发团队的活力，需要更多的放权、赋予团队自主进化的空间，让基层、中层都能够做出灵活的决策。

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创造输出

谷歌这一举动又能为我们国内企业带来哪些启示呢？

结合对国内企业OKR实践的反思，我们可以获得以下三方面的启示：

如何选择考核周期?

如何设定激励机制?

不要把激励等同于考核！

1.   如何选择考核周期?

况阳老师提示，谷歌的绩效评估体系优化是必然的。有机构分析过，企业绩效评估制度通常会三年一变，绩效考核需要解决分配公平性问题，所以企业会一直持续优化。企业在设定考核周期时，需要充分考虑如何服务于自身业务，尤其要考虑自身业务发展的阶段，比如谷歌在成熟阶段便可适当放长周期，但考核周期加长的同时，仍需保持过程辅导和对员工的关注。

Mirror完全认同这一观点，在辅导企业进行OKR落地时，我也多次提醒大家，选择适合自己的OKR周期，需要内部视角与外部视角相结合，充分考虑自身产品特性、产品周期、与行业外部变化的情况，不要盲目照搬标杆企业的做法。

以字节跳动为例，他们为用户提供的是手机端内容产品的推荐，在当前阶段其用户习惯的改变是相对快速且不易捉摸的，因此双月是其认为合适的OKR周期。

2.   如何设定激励机制？

很多企业HR问：OKR + KPI 行不行？把OKR用作过程管理，KPI用作绩效考核？

在这点上，Mirror与况阳老师的观念完全一致：不需要为了考核额外再设定目标，当年华为的产品技术人员使用OKR时，也没有再用PBC进行考核。我们更多的是看员工创造的成果所产生的影响，并采用相关流程去搜集事实。

Mirror还要特别提醒大家，这其中对激励导向的明确是最关键的一步，尤其对国内处于战略转型关键期的企业来说，需要特别留意明确激励导向的变化。一旦激励导向滞后于战略方向的改变，会造成团队努力与战略意图的脱节，进而为整个战略转型拖后腿。

3.   不要把激励等同于考核！

在Mirror与况阳老师的交流中，我们谈到很多国内企业的一个误区：就是容易把激励和考核划等号，总是想找把固定的尺子，减少人的主观判断。

其实这点是做不到的，对影响力的判断是难以标准化的，评价当中人的主观判断必不可少。

况阳老师和Mirror均认为，试图依赖量化其实是管理者不愿意当责的表现，而有效的OKR管理正是倒逼着管理者去做自己真正应该做的事！

举个例子，迅速转发爆炸性的不实信息，收获了漂亮的流量数据，如果以量化的考核标准，必须奖励！但是从其影响性来看，对平台形象造成了“不负责”、“不可信”的负面影响。

正所谓考核把人考死，而激励把人激活。因此没理由责怪小编，反思公司的激励机制是否得当才是更有意义的事儿。当考核起到反作用的时候，这把量化的尺子还要留着吗？

正是为了真正的激活，有了今日谷歌的系统性修正。真正有影响力的贡献无法瞒过人心，不需要靠频繁考核来证明。

Mirror认为对于我们国内企业的领导者，更需要认清“工具理性”和“价值理性”的区别，并加速向“价值理性”的思维进化：

人的创造性才是企业最珍贵的资产，不要再盲目照搬形式，骨子里却还是把人当作生产资料来计算，把管理工具当手段。我们需要对自己企业真正要激励的价值做更多反思。倘若管理者对此也不够清晰、无法判断，甚至明知故犯，员工的短视行为恐怕会层出不穷，企业长期价值的实现则更加遥遥无期。