近期，谷歌公司宣布将于2022年5月份启用新的绩效管理系统“Googler Reviews and Development(GRAD)”，以取代原有的绩效管理系统peer review。一石激起千层浪，便有人开始宣称“谷歌将放弃使用了20年的OKR，转向启用GRAD”。谷歌的绩效管理究竟是怎么回事，为什么会作出改变，我们要不要学习跟进呢？

说个并非众所周知的常识：OKR不是绩效工具

作为专业相关人员，无数次在遇到绩效管理难题的时候，都有人会提出“要不要换OKR试试？”的建议。

每每到这个时候，都会感觉很尴尬，因为OKR压根就不是传说中的“绩效管理2.0”，更不可能用来取代KPI，这两个东西完全就不是一个领域的事情。甚至，在谷歌的OKR手册中，已经明确标注okr指标不用用来考核应用。

将OKR当做绩效工具来使用，是只有国内企业才会信以为真的事情，这种做法与把阿米巴当做绩效激励工具的想法同样愚蠢。不管绩效管理升级到什么阶段，都绝对离不开绩效评价，而有效的绩效评价，都必须把实际与标准去比较，进而得出结果。

OKR显然没办法承担形成比较标准的使用，因为OKR中的O是动态变化的，可以随时根据实际情况做调整。更要命的，O并不是一定要达成的目标，好的OKR特别强调目标的挑战性，完全达不成不不是好事，完全达成了同样也是不行的，最好的O就是达成了六七分。

所以，OKR是不能用来做绩效评价的，因为标准总是在变，也不是那么清晰准确，压根就没办法评价。

所以，即使是谷歌的绩效管理系统，其实也不是什么GRAD代替OKR，而是GRAD代替了peer，OKR还活得好好的呢。

真正的绩效评价，到底在评价什么？

从悲观论角度看的话，不管什么绩效工具都没啥用，关键要看领导是不是认可你。这句话对不对呢？对，又不对。

评价绩效工具是不是适宜，一个重要标准就是按照工具给出的评价结果，是不是大致复核上级的管理直觉。如果按部就班地走下来，结果却与上级的预想大相径庭，那么大概率是工具本身有问题，或者是工具怎么用没搞懂。

任何时候，工具都是服务于人，而不能被工具绑架。绩效工具的应用，是为了帮助上级更好地评价下级，而不是替代上级决策。之所以需要上级来评价，不是因为要唯上，当狗腿子，而是在组织内，大多是时候，上级才是员工最重要的客户，是员工的衣食父母。以客户为中心总是没错的吧。

那么，绩效评价到底是在评价什么，该评价什么？传统的KPI评价方法，一般都可以理解为与实际与目标比，达到目标就是好，没达到就是不好。但是这里面有一个隐含前提，就是目标要合理。现实中，职位层级越高，所管理业务的复杂性与不确定性就越高，制定出来合理的目标就越困难。

因此，传统的绩效管理往往会存在博弈，首先是在目标制定阶段的博弈，上级总是倾向于高目标，下属总是想方设法把目标做低；第二是在评价阶段的博弈，下级总能找到完不成的理由，这种猫捉老鼠的游戏不会带来任何价值增加，又会让大家感受很痛苦，这才是绩效管理不受待见的核心。

所以，我们往往在实际执行时会作出修正，定目标的时候水至清则无鱼，差不多就行了。到评价的时候也不会机械地按照字面规则评分，而会结合时候对目标实现难度的判断，下级在其中的实际贡献等诸多原因做一个综合评价出来。

所以，真正的绩效评价，实际上是对下属目标自我管理有效性、目标达成状态和在目标达成过程中实际表现的一个综合评价。不理解这一点，机械的套用KPI来评价，肯定是会出问题的。

谷歌的绩效管理实践，实际上就是去伪存真的过程

谷歌公司是一家具备强烈工程师文化的成功企业，谷歌上上下下骨子里是反官僚，反传统的，有的时候甚至看起来有点呆萌。一个案例就是谷歌曾经一度取消了所有经理岗位，只不过没运行多久就发现“官僚”原来不仅是个贬义词，而且很快又恢复了经理层级。

因此，谷歌的绩效管理实践，其实就是取消一切形式上的，没有价值的管理活动。既然最终的绩效评价不完全是跟目标去比较的，那么把目标管理跟绩效管理分开行不行呢？

可以。

目标管理，也就是OKR，不用来考核，而仅仅是目标的制定、共识、分享工具。失去了会被考核的束缚，目标制定就可以没那么多顾虑，能具备创造力制定出来高水平、有吸引力的OKR本身就会受到赞誉。所以，OKR永远考虑的是设置目标，找到目标实现的关键绩效领域和达成路径，沟通共识，以获得公司内部对于资源投入的认可，吸引感兴趣的同时加入才是他们最优先考虑的。

绩效评价怎么办呢？主要由两块构成，一个是KPI。是的，谷歌的绩效评价也离不开KPI，因为KPI虽然有诸多问题，但依然是衡量业绩表现的最佳工具。只不过，这里面的KPI，更多的是与相同类型岗位的横向比较，也就是看是不是够“卷”。

光“卷”也不行，毕竟内部太卷了会导致横向合作困难，所以，谷歌的绩效评价第二个重要内容，就是对员工影响力的评价，这也正是原来的绩效管理系统“peer review”的由来，翻译过来其实就是“同事评价”。影响力越高，就说明横向协同越受人欢迎。

因为目标管理已经有OKR来承载了，所以绩效管理更多关注的是员工的表现本身，也就是工作干的怎么样，是否对整个组织有影响力。所以，谷歌的绩效管理的过程，就是去伪存真，洞察本质需求的过程。而我们要学习谷歌的，其实就是一句我们听过很多次的话“想要什么，就考核什么”。

当然，将目标管理和绩效管理解耦是不是可行，谷歌的探索能不能成功，现在下结论还为时过早。尤其是对于大多数人员素质没那么高、创新性需求没那么强的的企业，是不是适合照搬，建议还是要谨慎。

谷歌为啥又要用GRAD替换PEER REVIEW系统呢？

关于谷歌为什么启动GRAD的新系统，已经有很多文章进行了解读，大体上有三个原因：

同事评价是个双刃剑。跟很多国内企业启用了360评价一样，同事评价也是有问题的，越是圆滑、老好人，越容易在同事评价里得到好评。但对于企业而言，大多数时间老好人都是没有价值的。真正应关注的是企业的利益，其它都是次要的，而最能代表企业利益的莫过于上级，所以，新的GRAD系统中更为强调上级评价，而不再是搞一堆不想干的委员会来决定员工的命运。

减少繁文缛节。正是因为过去太过强调“同事评价”，因此谷歌过去把经理对下属的晋升权转移至各种委员会，员工为了向不熟悉自己的人证明自己的优秀，就不得花大量时间记录和论证自己做的事情的复杂性，甚至不得不把简单的事情往复杂里做，要不然就得不到好评。而新的GRAD系统则强调，不需要为此做任何事先准备，由最熟悉员工的上级来评价即可。

总结：谷歌并没有淘汰OKR，但也始终没有将OKR作为绩效评价工具使用。谷歌的绩效管理实践是持续的自我革命，去伪存真过程，能够让我们学的是“永远记住想要什么就考核什么”，除此之外所有的没有产出的管理都应该被干掉。