2020年3月12日，房多多生态合伙人&总政委刘晓宇受邀出席肯耐珂萨、腾讯咨询、杨三角学习联盟联合主办的“2020第五届中国组织能力调研”云峰会，进行主题为《组织能力的可量化指标：效能》的直播分享，从“组织效能”和“个人效能”两大层面探讨如何向人力资源管理要结果。
在经历过商业模式驱动经营、产品驱动业务的阶段后，越来越多的中国企业认识到组织能力与人才的重要性，因此组织能力建设逐渐成为人力资源管理的重点。但与此同时也遇到了一个困境：组织能力如何被评价？人力资源的工作价值如何被量化？
就这个问题，如果您是CEO，您选择哪种度量方式？定性还是定量？
从定性的视角去看，我们常用的评价指标是“组织知识、组织规则、组织价值观”，贯彻的工作思路是“⼈力资源管理是固本强基，不主张人力资源产出直接结果”，对于企业的作用是明确有价值的，但是无法度量成财务绩效。
换一个视角，从人力资源效能来看，这是一个定量的维度。我们常用的评价指标就变成了“劳动生产率、⼈工成本投产比、人均收入、人均利润”等等这些可量化的指标，它对于企业的作用是明确有价值的，并且可以衡量为财务绩效。工作理念也随之变成：向⼈力资源管理要结果，⼈力资源管理敢于绑定业务。
相信绝大多数CEO会选择后者：人力资源效能。这也是组织能力的可量化指标。
讲到效能，我们会想到什么？首先是各类指标，比如人均收入、人均利润、编制、成本；然后提升人效的管理办法有哪些呢？考核、激励、控编、降本……这些都对，但不是系统性解决方案，更不是第一思考优先级！为什么这么说？
因为效能，可以拆解为两个方面：组织效能和个人效能。
组织效能，由组织管理模式的基因先天决定。组织管理模式依据战略、经营目标需要设计，不同模式已经决定了组织架构、管理层级、决策机制、资源分配方式等。组织效能是第一优先的。
个人效能，更多取决于个人意愿与能力，这和“组织能力杨三角”理论中的员工意愿、员工能力是相关的。个人意愿与能力会不同程度影响组织效能，但不能决定组织效能本质。
组织效能第一优先，如何提升？
这个方程式是大家非常熟悉的，经历了2011年至2016年的战略验证阶段，2017年以后房多多就来到了组织能力强化的第二阶段：提升效能。
组织管理模式设计，决定了组织效能，也是人力资源工作的原点。
◢ 第一，组织模式承接了战略落地。我们往往会发现公司目标是清晰的，但是没有办法落地形成经营结果，很有可能是我们的组织架构、职责分工不够有条理，或者是设计的不够好。
◢ 第二，组织模式设计决定运转效率，有分工、有职责、有工作流、有信息流，是否畅通就会影响我们的决策效率，进而影响了经营效果的达成。
◢ 第三，组织模式还提供了人才发展的土壤，为员工提供上升通道、激励体系，所以组织模式设计也会影响人才发展。
因而，对人力资源管理负责人的要求也会随之变大。首先人力资源管理者要拥有战略高度，即使不能匹及CEO，但必须也能深刻理解战略深意；其次要具有经营思维，密切关注业务指标的达成，成本、费用占比情况；第三就是我们常说的懂业务，站在业务维度去看问题；最后学会基于数据化的衡量，根据结果、效能进行资源配置。
回到“组织模式”，房多多也经历了2次进化。
第1个进化是从科层式组织到平台型组织。我们构建了一个平台型组织，按“前中后场”分布。架构的调整和优化，大大提升了人效。这里值得关注的是，我们把人力资源部门放在了中场，而不是后场，因为人力资源管理是可以影响业绩达成的。
第2个进化是平台型组织模式与项目组制的融合。项目组制，是个纵向的灵活机制，一方面实现了组织的创新敏捷性，另一方面有助于打破部门墙，实现人才复用。这是提高企业人效非常重要的抓手。
人力资源效能提升的第二大维度：个人效能
个人效能的提升，首先要看员工意愿，我们会做很多文化牵引。文化不仅仅是局限于愿景、使命、价值观，而是可以被定义为：战略宣导、目标共识、变革推动、组织氛围、价值观。所有做这些动作的目的都是为了达成：思维转变、认知提升、共识同欲。只有大家的目标一致，那我们的组织行动力、共识才能促进我们获得更好的经营结果。
再来看看杨三角中的另一个角“员工能力”，我们认为在这个维度，评价与培养是两手抓的。
员工评价非常重要，因为评价是分配资源的基础，公正的评价是保留人才的基本保障。通过月度述职与绩效管理，来进行员工的绩效复盘，帮助员工绩效提升。
选到优秀的人做正确的事，企业才会越来越成功，所以我们打造了房多多大学，这是线上平台与线下练兵相融合的培养。线上平台为员工提供在线课程，线下我们把员工分了五层，打造了5个动力成长营，搭建内部人才梯队。我们希望，员工待在一家有梦想的公司，自身能有所成长。
同时，我们也会关注员工关键周期的关怀，这是一个非常重要的建设过程，虽然是日常工作，但是日积月累下来，员工一定能有很好的体验。从员工面试、入职到离职，全程在员工最关键的时间点进行关怀，物质激励之外的人文关怀，提升员工在工作中的归属感、幸福感。
进化背后的体系支撑
经历了组织效能、个人效能的实践，我们看到了人效数据的显著变化，这些进化的背后，还有两个独特的人力资源体系在支撑：
独特政委体系与COE协作
政委是组织中的二把手，他们是员工思维的建设者、员工能力的推动者。对于政委的定位，很多人问是不是HRBP？我说HRBP的事政委要干，但是政委的重要性远远大于HRBP，因为作为政委，需要懂业务、提效能、推文化、促人才，是为人效负责的。
合伙人机制
这是从原来的个人决策，转向科学的组织决策。房多多的合伙人是动态变化的，在发展过程中如果没有达成，大家是愿意退回的，以开放的心态进行员工能力、认知的收集。因为大家认为合伙的不是钱或者激励，而是大家的能力合作，共同推动组织的前进。
数据化运营人力资源
我认为人力资源部最重要的指标是人效指标。同时还会有人才指标，比如招聘，考核限时到岗率而不是招聘完成率。因为当企业需要一个优秀人才时，仅仅考核完成率是不行的，如果两三个月才到岗，就是错过了最佳战斗时机。
HR的工作如何量化，很多人为此困扰。其实做得好的HR团队就有能力去量化，做的不好的HR才会强调做了多少事，不会数据说话。我们开展人力资源管理工作，一定要明白：如果不能落到可量化的反馈上，很多工作都会失去意义，人力高效的基础是数据驱动。
经过这些实践，近三年房多多的人均收入和投产比都在持续增长，与行业传统公司相比，房多多的人效是10倍以上。这些都是采用平台化组织模式，加上日常数据化的管理，达成了最终人均效能的提升。
最后回到组织能力成长理论的内化运营来看，每家公司的业务、战略、价值观、文化都不一样，组织能力的成长，需要将“杨三角理论”内化到公司独特的商业模式和运营体系中，形成常态机制。
房多多
成立于2011年，是中国居住服务领域领先的互联网科技公司。坚持以“帮经纪商户简单做生意，让经纪行业充满梦想”为使命，通过移动互联网、SaaS和大数据，为房地产经纪商户提供业绩增长解决方案与服务。2019年11月，房多多成功登陆纳斯达克，被誉为中国“产业互联网SaaS第一股”。
在由腾讯咨询、肯耐珂萨和杨三角学习联盟联合举办的第四届全国组织能力调研中，房多多凭借优秀的组织能力健康度获得最佳实践奖。
