像通用电气、IBM、宝洁和麦肯锡这样著名的大公司，在历史上一直被视为产出CEO的工厂。实际上，从1992年到2010年，在标准普尔1500指数公司任命的所有CEO中，有20.5％来自于36家CEO工厂，其中通用电气规模最大。这些公司纯粹的品牌影响力通常有助于其高管被置于搜索列表的顶部。但是如今，通用电气由外部人士管理，IBM的业绩好坏参半，宝洁在其CEO接任过程中经历了艰难的“重新就任”。现在，我们必须通过超越品牌的方式来探寻可被复制的做法，董事会、CEO和人力资源团队可以使用这些做法来加强其领导能力。

人们很容易认为，大公司在培养人才方面具有优势。作为ghSMART首席执行官基因研究的一部分，我们发现有些意想不到的公司产生了大量杰出的CEO。此外，这些公司产生的CEO往往有良好的表现，这在一定程度上要归功于公司所采用的领导力发展实践计划。我们预测在不同的行业和地区中有十几个“隐形的CEO工厂”；这些公司包括美敦力公司（Medtronic）、罗门哈斯公司（Rohmand Haas）和丹纳赫公司（Danaher Corporation）。我们将更深入地探讨后两者。

在丹纳赫前职员Larry Culp接管通用电气之前，丹纳赫在科学创新方面的出色表现不被大众所知。罗门哈斯公司（于2009年与陶氏化学合并）在化学工业中备受推崇，但还未达到家喻户晓的程度。然而，两家公司都产生了数十位成功的CEO。更重要的是，曾经出任罗门哈斯或是丹纳赫CEO的领导者所领导的公司的业绩要比其他CEO所负责的公司高出67％。（我们位于芝加哥大学的研究合作伙伴N.Vera Chau和Steve Kaplan教授比较了这些公司的股票回报率，而这些公司是由来自罗门哈斯或丹纳赫的35位CEO所领导的，他们将这些回报率结果与相同等级但由来自非罗门哈斯或丹纳赫公司的CEO所领导的公司的股票市场回报率进行了比较，并根据行业回报的差异进行了调整。）

这些隐形CEO工厂的成功得益于三种尤为重要的做法——这些与我们今天在许多大公司中所看到的流行方法截然不同。这些做法对董事会、CEO和CHRO在栽培继承人方面具有重大的指导意义。这些做法也为那些希望成长的人提供了有帮助的指导。

一、赋予领导者广泛的权力

与当今大公司中普遍使用的复杂矩阵式管理结构相反，隐形CEO工厂赋予总经理广泛的角色和强大的决策权。正如美国罗门哈斯公司前董事长、CEO兼总裁Raj Gupta所言：“在他们职业生涯的早期，我们让总经理负责制造、销售、研发、供应链和资产管理。这些都是真正的CEO式工作，负责整个损益表和资产负债表，在公司提供最少指导的情况下做出重大决策。”从罗门哈斯和丹纳赫出来的CEO们，在他们第一次担任CEO之前，平均将近一半的职业生涯花在了损益表领导岗位上，为他们提供了宝贵的经营企业的经验。Andy Silvernail从丹纳赫加入了IDEX公司，担任CEO时创造了超过90亿美元的股东价值。他说：“在丹纳赫，我从商学院毕业的第一个六月就实现了盈亏平衡。这是一个高度分权的环境，在你三十多岁的时候就会有很多真正开展业务的机会。责任已经至此，你必须在早期就做出决定。”赋予更广泛的决策权是培养未来CEO的重要因素。我们的CEO基因研究表明，被赋予高度决策权的CEO，其成功的可能性是其他人的12倍。

二、鼓励他们像CEO一样思考

隐形CEO工厂从一开始就迫使他们的领导者像CEO一样思考——专注于与价值创造直接相关的指标和利益相关者。丹纳赫的经理们被培训优先考虑现金、营运资金回报率和在具有增长前景的市场中占据强有力的竞争地位。结果，从丹纳赫走出来的CEO们精明地选择了想要经营和收购的高质量企业。例如，斯科特·克劳森（Scott Clawson）是一名连续成功的CEO，他经营的第一家公司（GSI，市值8亿美元的农业设备公司）的价值翻了四倍，而第二家公司（Culligan，市值5亿美元的水处理公司）的回报则超过了两倍。斯科特告诉我们，他依靠丹纳赫的培训完成了超过35项收购，从而帮助巩固了公司的竞争地位并增加了数亿美元的股东价值。

罗门哈斯在其领导者身上，形成了对五个关键利益相关者的责任感（用公司术语来说是“五种声音”）：客户、员工、投资者、社区和流程。在大多数公司中，只有高层领导才能将这种宽广的视野纳入日常决策之中。“在罗门哈斯，你很早就被教导从五种声音的角度来评估每个决定，”罗门哈斯前职员Pierre Brondeau说道，他现在是富美实公司（FMC Corporation）的CEO。“这为你担任CEO职位做好了准备——考虑你要对哪些利益相关者负责。这不是为了取悦老板，而是为了让利益相关者做正确的事。”Pierre在担任CEO期间成功地运用了这些原则，将富美实公司的价值提高了五倍。在我们的CEO基因研究团队中，能够有效地与利益相关者互动并产出成果的领导者更有可能成为成功的CEO。

三、尽早用大量的机会来锻炼表现出色的人

隐形CEO工厂在少量支持的情况下，将年轻的管理人员带入了未知领域。Raj说：“我们在人们身上押注，并在早期就推动他们前进。”正如罗门哈斯的一位高管所指出的那样：“Raj非常乐于看到那些显而易见的高层候选人之外的人选，他们往往处于级别更低的职位上。”例如，在90年代后期，Raj把赌注押在了一位相对缺乏经验的年轻经理Carol Eicher身上，让他来领导在沙特阿拉伯成立的一家市值10亿美元的合资企业，这是罗门哈斯首次如此操作。他毫不犹豫地邀请Carol来负责谈判这项重要而复杂的交易，该交易比当时罗门哈斯的任何业务部门都要大，因为他相信这个年轻人有成功的敏锐性。Carol成功地创办了合资公司，并成为一名成功的CEO，为投资者带来四倍的回报。

我们的研究表明，这些类型的大胆下注（“职业弹射器”）有助于使领导者能力得到极大的提升。从隐身的CEO工厂里出来的CEO比典型的CEO有更多此类职业经历。在我们分析的所有CEO当中有三分之一有类似经历，然而几乎所有从隐形工厂中出来的CEO都有至少一次这种经历，其中79％有两次，而37％有三次或更多。

CEO的承诺至关重要：要从这些方法中受益，CEO必须将发展领导力作为其首要任务。Raj Gupta表示，他认同这些做法并将之作为首要任务，这帮助他在罗门哈斯任职期间培养了16位成功的CEO，其中包括IlhamKadri，她现在担任索尔维公司第二任CEO，这是一家总部位于布鲁塞尔、市值110亿美元的化学公司。Kadri说：“作为一名年轻的经理，我在罗门哈斯任职仅几个月，在2008年金融危机期间，我负责完成在俄罗斯的一项重大收购。接着，我被任命为中东和非洲地区首位女性总经理，领导阿联酋的罗门哈斯技术转让，并在沙特阿拉伯进行大量投资。这些机会在我职业生涯的早期给我带来了许多挑战，要面对很多未知的事物，就各种问题做出决策，这对培养成为CEO来说是一次很好的训练。”

运用这里的三种做法来培养优秀领导者不需要大规模的培训预算。他们需要领导价值观和能够真正赋予权力和承担风险的公司架构。最重要的是，他们要求，而不是听从指挥的企业步兵。