最近我们服务的一位 CEO 表示：“疫情确实迫使我们去找一些比疫情前更好的做法。我不想在疫情后放弃这些新方法，该怎么办呢？”

她的问题反映了许多人的想法——每个人都已经适应了疫情。然而，它也强调了一种隐含的信念，即这种情况完全是反常的，一定会过去，恢复到变化、不确定性和破坏性较低的“新常态”。

然而所有迹象都表明，不断增加的波动性、复杂性和快速变化已经成为新常态，需要新的方法来推动组织内部变革——采用新方法动员员工积极参与到收集意见、创建解决方案和提供领导力等工作中。

我们正在围绕新兴的变革科学建立一个框架，推动构建敏捷性和适应性更强的组织。该框架基于三类研究：现代组织的结构及其局限性（其以管理为中心的设计是为了提升可靠性与效率）、领导力和成功的组织变革、“人性”与对变革的抵抗及变革能力。

生存与发展的区别

人类对多种变化怀有抵触的同时，也会受好奇心驱使寻找新奇的事物。接受和抵触变化的区别根源在于我们的大脑与身体之间的联系。进化造就了一个双通道系统，负责我们在不确定时期的大部分反应。生存通道被威胁激活，就会导致恐惧、焦虑和压力等感觉。这些感觉会激活交感神经系统，若无异常，会将所有的注意力集中在消除威胁上；发展通道被机会激活时，就会与兴奋、激情、快乐和热情等感觉相关联。这些感觉会激活副交感神经系统，让我们拓宽思维，以新的方式进行协作。

创造智能、快速的变革，意味着防止生存通道过载，同时在足够数量的人群中激活发展通道，从而带来更多创新、适应和领导力。

回顾最近关于组织变革的报道，关于领导力的教训十分清晰——显然需要更多人提供更多领导力。领导这一行为，而非领导者的职位，具有应对当今变革挑战的能力。如今迫切需要重建现代组织，并创造一个能够培养更多自主权、更高参与度和更强领导力的环境。

生存通道相对强势，再加上传统管理系统强调的可靠性和效率，组织往往会使生存通道过载，而发展通道激活不足。领导者需要为自己和他人缓解过载的生存通道并扩大发展通道，才能够让组织实现快速转型和变革。

调节生存通道

传统的变革管理方法侧重于时间表、预算、影响评估、文档、广播通信和管理控制，旨在减少阻力并提高采用率。虽然这些做法可以有效消除障碍并解决问题，但由于以管理为中心的“不得不”关注，也可能无意中激活生存通道。我们建议领导者充分利用以下策略来抑制生存通道对恐惧、焦虑和压力的自然激活：

1.减少噪音

管理者和员工收到的可操作信息数量不断增加，随之而来分散注意力的“噪音”也随之增加，为找到正确信息和做出正确决定增加了困难，同时容易触发生存通道。电子表格、每月预算更新、客户满意度调查以及更多的业务运营都会给大脑制造威胁信息，让人无法集中关注优先事项、进行创新。

为了减少这种噪音，领导者应该扪心自问：哪些报告被发送给了对其没用的员工？哪些活动仅仅因为是习惯而继续进行？哪些指标是多余的或收效甚微？会议、报告和一切重复活动以什么频率举行更合适？

令人惊讶的是，根据解决问题的有效性和激活生存通道的能力来评估行为，就可以消除大量噪音。如果某个特定活动可能触发组织中的生存通道，除非你确定该活动对特定威胁有效，否则请务必叫停。

2.消除非必要的不确定性

不确定性甚至比已知威胁更严重，可能造成生存通道过度活跃。我们对威胁的自然反应仅仅是专注于消除它，但是不确定的威胁很难解决，会导致生存通道长期处于高度激活状态。因此领导者最重要的职责之一就是尽可能地消除不确定性。

领导者通常认为，不提供信息要好于提供不完整的信息，但这样做只会在员工中造成焦虑，或损害自己作为领导者的信誉。因为我们天生具有搜寻威胁的雷达，员工很可能用自己的假设“填补空白”。这些假设通常不准确，或者是推测最坏的情况，进一步加剧了焦虑和对生存通道的激活。对已知的、未知的、正在采取的行动以及预期结果等保持透明，可以让员工了解情况，防止员工产生毫无根据的恐惧或焦虑。

激活发展通道

调节生存通道，可以给发展通道和相关的积极领导行为留出空间——高度参与、积极主动、前瞻思维、创新和协作。想通过组织使更多人获得领导力，必须高度激活发展通道，可以采用以下方法：

1.依靠机会，而不仅仅是威胁

除了一些快速变化的创业环境，如今组织中很少有关于机会的对话。领导者通常会用“平台着火”的方法来推动变革——将眼前（通常是具有威胁性的）危机作为改变的导火索。这种恐惧驱动的动力鼓励了一些初步行动，但是会关闭发展通道。“平台着火法”可能在需要更高强度或“更加努力工作”短暂爆发的情况下奏效，但在新想法或新工作方式对成功至关重要时碰壁。后者需要的是由获得令人兴奋的机会的渴望所激发的行动。

面对挫折也要不懈地寻找机会，这就需要了解形势。组织面临什么样的挑战？通过创新可以实现什么？哪些客户、员工、社区、供应商或股东的需求没有得到满足？满足这些需求能得到什么回报？回答这些问题并在组织中充分交流存在的可能，对激活发展通道，并使员工看到和抓住机会至关重要。交流抱负、可能性和激动人心的前沿信息会触动人心，而不仅仅是头脑。这会鼓励员工自愿参与进来——而不仅是出于责任。

2.庆祝进步

管理系统擅长提供进度报告和内容更新——主要侧重于评估绩效，以便找出差距，并在需要时采取纠正措施。但这个系统缺少对成功的庆祝，庆祝成功对于说服怀疑论者、消除障碍以确保成功来说至关重要。认可、交流和赞扬里程碑式的成就或取得成功的试点工作，可以为维持变革提供所需要的积极能量。创造一个经常大声庆祝成功的环境，可以为启动寻找机会的雷达做好准备，并且减少激活发展通道所需的能量。

3.委托控制权

我们最确定的发现之一是，成功的变革在早期得到了不同类型员工的广泛参与和支持。员工会对自己协助创造的事物给予不成比例的高度重视，这种想法通常被称为宜家效应（Ikea effect），早在心理学文献中有诸多记载。个人在决策中拥有更多自主权时，不仅会更加努力确保决策取得成功，也会以关注机会的主动心态来对待它。这会激活发展通道和相应的积极情绪：自豪和目标感。

团队、组织和整个社会，面临的唯一最大挑战，是要迅速适应周围环境日益增加的不确定性和复杂性。疫情期间，全球都经历过这种挑战。在应对这个变化越来越快的世界时，任何一个组织的成败都可能影响成千上万人的生活。采取新方式，并将领导力视为每个人都可以展示的行为，我们就可以更好地应对快速变化，构建真正有利于成长的工作场所和环境。

约翰·科特（John P. Kotter）凡妮莎·阿赫塔尔（Vanessa Akhtar）高瑞夫·古普塔（Gaurav Gupta）|文

约翰·科特是畅销书作家，屡获殊荣的商业和管理思想领袖，企业家，哈佛商学院名誉教授，《变革》（Change）作者之一。凡妮莎·阿赫塔尔是 Kotter 的董事，负责公司复杂的转型项目，《变革》作者之一。高瑞夫·古普塔是 Kotter 董事，拥有为不同行业的客户将战略转化为成功的实施的经验，《变革》作者之一。

陈战| 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑