自1867年创办以来，雀巢公司（Nestlé）已经成立150余年，然而近年在中国市场上，它依然散发出年轻的气息。比如快速跟进植物基产品的生产销售；推出颜值堪比美妆产品的鎏金系列咖啡，一上市就遭到Z世代的疯抢；与小米等新型平台合作，通过语音搜索等形式传递产品和营养健康信息……

业务创新的背后，是驱动与赋能创新的组织架构。“我们一直在不停地对组织架构做调整。这个调整是为了让组织更敏捷，更有柔软度，从而让组织更有竞争力。”雀巢（中国）有限公司大中华区人力资源高级副总裁李红霞在接受《哈佛商业评论》中文版采访时说。

雀巢（中国）有限公司大中华区

人力资源高级副总裁 李红霞

新商业时代要求企业以更加敏捷的姿态快速成长，这给企业的人力资源管理提出了更多新挑战。在不断应对这些挑战的过程中，李红霞发现，当下企业人力资源管理需要培养出三种基础的组织能力。

业务导向：成为企业成长的助推器

“小喜雀，怎么才能开收入证明？”

这是雀巢中国员工汤戴锋在与公司AI语音机器人对话。

数字化的生活让人们习惯了和siri、小冰、小度等AI系统对话聊天，而在雀巢内部，也有一位被团宠的AI机器人“小喜雀”。它是被人力资源部“孵化”出的，员工在处理日常工作或业务时遇到问题，都可以问“小喜雀”，从它那里快速得到答案。

“有时业务主管们会吐槽自己每天都在帮HR工作，员工也会抱怨他们每天都在填表格。我相信做HR的或多或少都会听到这样的声音。”李红霞笑称，“我们不能让这些管理的技术手段成为一种束缚，而是要让它们成为助推器，发挥应该发挥的作用，而不是给大家增加繁琐的工作。”

随着公司业务范围逐渐覆盖到全国各级城市和乡镇，公司人员规模也在不断壮大，雀巢的这类数字化手段可以极大地帮助HR部门提升业务支持的效率。

雀巢公司的“小喜雀”等数字化的工具正是脱胎于这样的理念。2006年，雀巢中国上线了人事管理、薪酬、人才发展等数字化管理工具。随后几年，雀巢中国又陆续推出员工自助服务、数字化招聘平台、在线学习解决方案等新系统，数字化进程不断加速。

就像在本文开头看到的，雀巢销售经理汤戴锋打开“小喜雀”咨询如何开具收入证明。在“小喜雀”出现前，这一流程要经过相对复杂的沟通过程，但现在“小喜雀”即刻提供了一个线上平台，只需填写相关信息便可以自助开具证明。

尤其是在过去的2020年，处于新冠疫情中的企业人力资源部门无一不面临空前的挑战，谁率先启动了“数字化转型”，谁就等于拥有了免疫能力。

得益于已经搭建的数字化系统架构，雀巢在疫情期间进一步完善了支持远程办公的管理体系。上线了新的“我的e巢旅程”系统，员工由此可以获得公司提供的更多线上服务，比如无接触招聘、在线就职、商业保险线上报销和更便捷的Swift工资发放等等。

此外，雀巢还与滴滴、京东在线问诊等展开合作，为员工提供更好的出行、就医保障。雀巢的人力资源数字化系统还使得员工居家高效办公成为可能。

数字化工具的创建和使用不仅提升了员工的体验，也提升了雀巢人力资源数据的透明度，让管理层能够依据数据做决策，让人力资源管理始终以业务为中心，不偏离公司目标。譬如雀巢中国建设了一套人才管理的线上仪表盘，提供了大量人力资源管理的基础指标，如人数、离职率、内部流动趋势、多样性和包容性等等，这些数据可以有效帮助管理层分析和衡量人才的素质与组织的健康程度。

敏捷性：激活“斜杠青年”，筑力每个自己

在快速变化的市场环境中，组织的敏捷性已然成为每个企业关注的话题。“人们可能觉得敏捷就是要把组织变扁平、变小。但有些组织天生就是大象，所以我认为敏捷和组织的大小并没有绝对关系，而是和我们的思维模式有关。”李红霞说。

在拥有2万多名员工的雀巢中国，组织架构上已历经多次明显的变化，比如打破部门边界，以项目制的形式形成小微组织来推动创新。

但这并不是敏捷的全部涵义，雀巢的目标是让每一位员工都变得敏捷。

2013年，负责雀巢区域销售的孟祥一调任重庆，从供应链团队转岗到销售部门，开始管理200人左右的销售团队。“当时心里还是挺慌的，好在公司有完善的培训机制。”孟祥一回忆道。孟祥一到重庆接到的第一个任务就是一整套管理客户的培训，学习从谈判技巧到客户需求管理等课程，为的是能迅速进入工作状态。在此期间，上级领导担任他的教练，两人定期对工作进行复盘，总结经验。

“当时有件事给我印象很深，我的大区经理给我推荐了一本领导力方面的书，黄皮儿的，他说这本书一定要看，我就完完整整看了两遍，帮助很大。”其实在雀巢内部，像孟祥一这种挑战新行业、新岗位的员工不胜枚举，雀巢希望通过这样的机制为员工带来新的视野，摆脱工作中的惯性思维，从而保持敏捷。

“有一种方式可以让组织变得更加敏捷，那就是多培养一些‘斜杠青年’。”李红霞说，“我们在雀巢说培养‘斜杠青年’，是说要让员工拥有多种技能。”的确如此，当员工只关注自己眼前工作时，在心理与能力上都很难顺应组织的敏捷转向，而一旦他们拥有了更多的能力、更多元的眼界，便可以为组织的灵活变化提供基层的支撑。

前瞻性：保持年轻，与时代同步进化

一直以来，雀巢都十分注重培养年轻员工，倾听他们的声音。在组织内部，雀巢成立了“年轻人俱乐部”，推动业务线负责人与年轻员工深入交流。同时，在雀巢的“教练文化”体系中，并非仅有以老带新、自上而下的方式，年轻人也可以成为“教练”，为这个成熟的组织注入更多新鲜的、有活力的想法。

放眼组织外，2019年雀巢推出“全球青年人才计划”，寄望于在2030年前帮助全球千万名青年获得工作技能与就业岗位。而在2020年，雀巢承诺在全球范围内提供4.5万-5万个实习机会，并计划每年为30岁以下的年轻人提供2万-2.5万个工作岗位。这不仅是雀巢对年轻人的承诺，更能不断为组织输入新血液，开拓企业新视野，从而保持与时代同步进化。

而在疫情之后的商业世界，这种前瞻性与保持年轻的能力更成为企业实现韧性增长的保障。

在充满变化与不确定性的大环境中，雀巢正践行以员工体验为设计核心、通过创新“筑”力成长的雇主品牌理念。而凭借这一系列的创新实践，雀巢中国也获得了“中国杰出雇主2021”认证，继续保持其在人力资源管理方面的领先优势，而这正是企业获得领先优势的基石。

“商业是谁创造的？是人创造的。身为管理者，必须花时间花心思去吸引、培养和激励人。伟大的公司都是这样产生的。”李红霞说。