根据组织生命周期的规律，当组织发展到了某一阶段时，为了应对内外部环境的变化，都会面临重塑的问题。本文将以企业为例，探讨如何实现组织的成功重塑。

很多企业家都面临这样的困境：公司成长慢、利润薄、士气低、执行差，因而迫切需要调整、转型乃至重塑。在此过程中，企业家面临的问题千头万绪，如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力？企业家需要从组织全局角度分析与诊断，而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系，帮助提升组织竞争力，使企业再创辉煌。

根据对大量企业的观察研究，结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验，我认为企业家经常思考的经营管理问题有以下三个：

做什么——我们的业务组合合理么？

谁来做——我们的队伍行么？

做没做——我们是否按照预期的时间、路径与结果在推进？

这些问题需要企业家时时思考，不断做出调整，这是他们日常的主要工作。还有一个问题是企业家虽不需时时谋划、但必然考虑的，就是：

往哪儿去——我们将要把企业带向何方？

通常企业家更多的在思考上述四个经营管理问题，却并没有把自己考虑在内，但他们恰恰是企业生存与发展的核心要素，于是一个更为重要的经营管理问题，就是：

我们自己行么？

这个问题的答案决定了前面四个问题的结果。

只有从以上五个问题通盘考虑，企业家才能推动公司重塑的进程。因而这些问题分别对应组织的五个关键要素：往哪儿去即目标，做什么即战略，做没做即运营，谁来做即人才队伍，我们自己行么即包括企业家在内的高管团队。

本文认为企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标（Goal，G），然后制定基于资源禀赋的战略（Aptitude-based strategy，A），通过结果导向的运营（Result-oriented operation，R）以及顶级人才队伍（Talent，T），达成预期的结果。这一切都是在高管团队（Executives，E）的驱动下发生的。这五个关键要素互相作用，称为企业重塑的GREAT模型。

图 GREAT模型各要素之间的逻辑关系

本文将对GREAT模型中的关键要素与落地路径逐一论述。

Goal（目标)

企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。

1.何为伟大的企业

首先我们先来谈什么是真正的企业。在我看来，只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。那么，什么是伟大的企业呢？企业是否伟大，在很大程度上是由企业家决定的，在此我愿尝试从企业家的角度进行间接探讨。社会上的企业家大体分为以下三类：

第一类企业家的特征是“挣些钱，是否违规、犯法、有失道德水准无所谓”。他们唯利是图，无视道德和法律，不是真正意义上的企业家。第二类企业家的特征是“财富积累，以依法合规与守德为底线”。第三类企业家的特征是“财务健康，通过价值观引领、专业化服务促进人类社会进步”。他们不以财富追求为根本目标，更多追求的是造福人类、改变世界，他们是在做企业，更是在做事业。只有第三类企业家创办的企业才可能是伟大的企业。

2.企业与企业家命运

图 企业家六结局

如果你问创业家，创业失败最差的后果是什么？大部分人回答是：把本钱赔光。事实绝没这么简单。企业既能让企业家走上事业巅峰，也能像黑洞一样将他吞噬。

有些企业家认为企业能使自己完成财富积累、成就企业、成就事业的三级跳，对应成功（Success）的三个阶段，即S1，S2，S3。而最差的结果也不过是经营失败（Failure），亏掉初始投资，即F1。但是他们往往忽略了美好画面背后的深坑与炼狱。在利益诱惑下，他们可能会违背商业逻辑，比如突破投资原则，用全部家底做赌注，结果往往债台高筑，即F2。更为严重的是，有些企业家在巨大的压力面前突破人生原则，铤而走险，依靠欺诈维持企业生存，失去名誉，令人鄙视，即F3。

企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。

图 企业安危空间

企业与企业家是如何被黑洞所吞噬的？这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发，将企业划分为四个类型，描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。

第一条路：企业最初处于右上角，它们专注在某一领域经营，奉行正确的价值观与做事原则。通过这种方式盈利后，经营团队容易自我膨胀，违背商业逻辑，在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误，例如突破投资原则，贸然进入新领域，即右下角的无关多元化之路。无关多元化未必会使企业亏损，但由于缺乏行业经验和应有的积累，企业将处于危险境地。企业此时如果经营不善，有可能变得病急乱投医，不择手段，走到图中左下角，被利益黑洞逐渐吞噬。

第二条路：企业经受不住利益诱惑，突破人生原则，见利忘义，在价值观上迷失。这种企业由于不正当经营必然官司缠身，危机重重，也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时，企业家不仅输掉初始投资，而且名誉扫地。

在此特别提示：“关键时刻”，坚守还是妥协？

企业家要避免个人和企业的灾难，一定要坚守两条原则：投资原则与人生原则。部分企业家之所以无法坚守上述原则，通常是因为他们不具备以下三点：（1）正确的价值观，（2）正确的商业逻辑，（3）矢志不移的定力。

其中企业是否有正确的价值观不在于企业家是否懂得“何为正确”，而在于企业家在“关键时刻”能否坚守。“关键时刻”最体现企业的耐力和定力。比如，实业难做，是不是能耐心坚守？各种机会摆在眼前，是走无关多元化路线还是聚焦主业；是贪图“快钱”违法经营还是诚心做事厚积薄发？以开餐馆为例，如果你开一家披萨店，披萨做好了却发现其中一种原料过期，是以次充好欺骗消费者还是将次品作废并承担所有损失，这就是“关键时刻”。

基于资源禀赋的战略（Aptitude-based strategy)

企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。

经常会有各类投资机会找到企业家，它们大都描绘了诱人的“商机”。很多企业家从行业或市场前景出发思考投资决策与企业战略，即做什么与不做什么。然而某个行业或市场有前景并不是战略选择的关键，而关键是“你能挣到钱吗”。仔细想来，资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题“你是谁，你的资源禀赋是什么？”。

1.何为资源禀赋（Aptitude）：资源禀赋年轮

资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品/技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。所有资源禀赋中，一把手（Decisionfacilitator）位于内在核心，逐步通过高管团队（Executives）和人才队伍（Talent），打磨技术（Technology）、产品（Product）和服务，赢得用户（User）认可，塑造品牌形象（Image），不断增加企业资产（Asset）。这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称之为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋（APTITUDE）。

图 资源禀赋年轮

2.企业需要基于资源禀赋制定战略（Aptitude-based strategy）

资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛，基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊，基于创始团队而不断突破创新的苹果，都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。反之，如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。

3.资源禀赋不仅是战略选择的起点，也是战略选择的终点和目标

作为投资人，你希望拥有一个怎样的企业？恐怕不仅是资产，一定还包括一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋，最终留下的是一个健康发展的企业。由此可见，这些资源禀赋也是战略选择的终点和目标。

企业利用自身资源禀赋，经过对用户的深入理解，形成与之匹配的战略选择，在为用户提供产品与服务并创造价值后，最终还将积累出新的资源禀赋。从投资人的角度，仅用财务报表去衡量企业、考核经营团队是不全面的。财务报表所能提供的信息极为有限，而且只反映过去，对企业经营结果的系统评估必须包括资源禀赋年轮中的其他方面。

在此特别提示：当企业明确自己的资源禀赋后，就要在特定领域持续努力，切忌做机会主义的投资与选择。

结果导向的运营（Result-oriented operation)

在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。

1.何为结果导向的运营（Result-oriented operation）

所谓结果导向的运营，即以战略为指引，对目标进行分解，持续监督落实，依靠运营体系系统性、有节奏的推动工作。它是一种统合企业一切管理要素,为用户及时提供高质量产品或服务的能力。比如一家汽车厂商的运营就是整合发动机、汽车底盘、车身、电气设备等零部件供应商，确保标准化的工作流程，持续完善供应链、优化成本，保证汽车的安全、舒适与便捷，并通过经销商及时为客户提供汽车产品。

2.运营能力是企业最重要的核心能力，往往也是最大的短板

在市场不好、竞争激烈的时候，为什么优秀的企业仍可盈利，而其他企业却无法生存？因为优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控，因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。在市场供大于求的环境下，顾客择优选择优秀企业的产品，而那些运营能力差的企业就被挤出利润区，只能被淘汰。因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展，是最核心的能力，是检验企业的核心标准，同时也是很多企业最大的短板。

3.正确理解运营在企业各职能中的位置——运营中心论

很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识，认为运营属于企业的职能范畴，是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，这种认识是错误的。运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。

图 运营在企业各职能中的位置：运营中心论

在此特别提示：资本驱动、技术驱动还是运营驱动？

企业家在谈论企业核心驱动力时，经常会提到三个词：资本、技术和运营。如果仅有资本或者仅有技术，而缺少运营，企业都是无法长期生存的。反之，仅凭卓越的运营能力，即使没有资本和技术支持，企业也能在激烈的竞争中获得顾客的青睐，产生经营性利润，让企业生存并逐步壮大。比如麦当劳通过精确的、标准化的运营，保障产品的质量、干净的环境、合理的价格，而成为快餐行业的巨头。另外企业可以通过运营不断开发与迭代技术，并将技术转化为市场化的产品。所以说，强大的运营体系是成就其他职能的前提，是所有企业最根本的驱动力量。

人才队伍（Talent）

关于“打造优秀的企业必须搭建一支优秀的人才队伍”的论述已经很多，关键是如何落地。落地并做好的前提是要有以下3个基本认识：

1.一流人才与一流环境是队伍建设的核心

打造一流人才队伍的核心问题是解决好“谁上谁下”。“谁上”既包括谁走向核心岗位、管理岗位，也包括谁加入这家公司，而这一决策的前提对人才素质模式的深刻理解。我们须要知道，一个人才对组织的贡献，即个人业绩，取决于他的价值观、能力、经验、技能、知识等，而其中价值观和能力最具有长效价值，也极不容易改变。因此，选人甚至比培训培养还重要，选对人是打造人才队伍的前提。

在“谁下”方面，对业绩极差、口碑极差的人员进行淘汰已经是一个普遍实践，但“谁下”的关键是在中高层发现那些“问题人”，这类人对企业破坏最大，有些中高层看似优秀、甚至业绩突出、而本质上核心指标缺位，我称之为“核心指标单项否定”。我们都曾有过以下类似的观察：一个业绩突出、综合素质评价总分很高的企业中高管“突然”出现重大问题，给企业带来巨大损失。为此我们甚至会质疑综合素质评价的有效性，我曾经就此查阅这类人员的综合素质考评信息，惊讶地发现了问题所在：其各项指标都很高，只是其中某一项低，如风险意识、诚信廉洁、团队精神，这是导致其给企业带来灾难的根源所在。此类例子还有很多。因此我得出人员评价的结论：能力看综合、品质看组合。这类核心指标即使一项出现问题都是灾难性的，“差一点”是本质差别，即使其他方面再优秀，也必须坚决淘汰。

打造一流环境的核心问题是使员工“想干”。员工“想干”是一切组织目标实现的保障。我们往往认为员工只关注“财务回报”、“职业前景”，但大量的观察与调研表明，“事业伟大”和“内心感受”同等重要，甚至更胜一筹。绝大多数人都有一颗澎湃的心，所谓“事业伟大”，就是希望与团队做伟大的事情，并愿意为此付出。同样，绝大多数人也都有一颗脆弱的心，所谓“内心感受”，就是希望获得公平与尊重。当然，“想干”的前提是“能干”，而“能干”的根本在于公司的“治理体系”和“管理体系”，其中“治理体系”对于高层“想干”影响巨大。

2.清晰区分是队伍建设的前提

在制定管理决策并执行之前，关键是要对决策事项有清晰的认识。解决“谁上谁下”和创造“想干”环境的前提是清晰判断出谁是问题人及组织环境中存在哪些问题。评价贵在区分，区分贵在清晰，最可怕的是模棱两可。以人才评价为例，最终的报告必须清晰告诉决策者：该重用提拔谁，该淘汰解雇谁。任何不给如此清晰结论的评价报告都是不合格的。同样，对组织的诊断必须清晰指出问题环节。

3.快速行动是队伍建设的保证

在知晓“谁上谁下”，知晓组织中的问题之后，需要快速行动来保证人才队伍建设的良性循环。比如在第三季度末，我们已经清楚看到一个业务单元一把手不可能带领团队完成全年预算，被同行远远甩在后面，而且已经可以预判第四季度形势不会逆转。这时卓越的公司在综合考虑其上一年度业绩的基础上会迅速做出调整其工作岗位的决定，并争取新人在年底或年初到岗。但市场上大多数公司会等待第四季度结束，才开始评估并启动人员调整。通常情况下，四季度的业绩结果与之前的预判大体相同。此时启动免职流程，经过内部沟通，待人员正式离开，可能已经是次年三四月份，再开始启动人员招聘，新人可能五六月份才能到岗。由此出现两个问题：一是此业务单元会从第四季度到次年上半年处于非正常、甚至是无人负责的状态，可以想象损失多么巨大；二是新人年中才到岗，这就很难要求其对当年业绩负全责。因此，只有“快速行动”才能解决上述两个潜在损失。

企业一把手和核心管理层在人才队伍建设的上述方面不能优柔寡断，同时HR必须提供专业服务，给出清晰意见、清晰报告，积极参与决策，并系统推动落实。

高管团队（Executives)

在GREAT模型的五个关键要素中，高管团队起决定性作用，它直接影响GREAT模型中其他四个要素的确立与落实，是GREAT模型的核心。

1.何为高管团队

高管团队，是指企业一把手在内的企业最核心的成员。人们往往把他们视作企业人才队伍的一部分，但事实上核心高管团队，特别是一把手，对于企业经营管理所起的决定性作用与企业中其他岗位人才完全不同，必须要单独研究。

2.高管团队决定论

首先，只有卓越的企业家才能造就伟大的企业。伟大的企业与行业无关，与周期无关，而只关乎人。核心高管团队的特质决定企业的基因，他们的格局决定了企业的目标，他们的人生境界决定企业能否成就伟大。比如在20世纪90年代初，巨额亏损的IBM聘用郭士纳为CEO，在他的带领下IBM仅用一年便扭亏为盈，实现了企业的重塑。

其次，高管团队是企业最重要的资产。包括一把手在内的高管团队在资源禀赋年轮中位于核心，他们衍生出企业的其他资源禀赋。在英特尔（Intel）的三名创始人中格鲁夫擅长管理，摩尔擅长行业判断与技术创新，诺伊斯擅长外部沟通，正是这三个人的紧密合作衍生出英特尔的品牌、文化、技术、产品、人才队伍和资产。

最后，糟糕的高管团队，尤其是一把手，往往会成为企业发展的瓶颈，甚至是最大阻碍。如果一家企业的管理团队出现问题，就相当于大树的根系出现问题，会导致企业从内而外的崩溃与腐烂，即使积攒了多年的家底，也终有一天会倒下。高管团队的视野、格局、能力水平和价值观的高度往往决定了企业在这些方面的高度。

在此特别提示：对高管团队统一评价还是独立评价？

很多企业没有将人才队伍与高管团队进行区分，将他们统一放在一个评价系统中，甚至有的企业考虑到高管位高权重而对其不予评价。高管们既然处于企业的核心岗位，发挥着最为关键的作用，就需要将其独立进行评价。而且由于人力资源部属于内部职能部门，极难有效推动对高管的评价并给出客观的意见，因此我坚决主张引入第三方机构进行评价。

同时，必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论，一定要保证报告的结果不能受企业职级、权力左右，最大程度保证报告的客观与真实性。评价报告需要清晰的指出：高管个人和团队是否存在问题、谁存在问题，高管的工作环境（治理体系、管理体系）是否存在问题、哪个环节存在问题。评价结果要像红黄绿灯一样明确显示。

为了有效落实对高管的评价，企业还应就此课题召开独立会议，详细讨论实施计划与注意事项。高管团队是企业的核心，肩负企业的兴衰，重视对他们是否“会干、能干、想干”就是对企业的生存负责。

GREAT模型是企业重塑的框架，同时也是企业经营管理的基本逻辑。很多成功重塑的企业的实践也与GREAT模型相吻合。相比其他经营管理模型，GREAT模型有如下特点：

1.投资人视角下的企业重塑模型。该模型是从企业投资人角度系统地对企业进行诊断与评估，而其他模型更多是从经营管理层的角度去审视企业。

2.企业与企业家安危空间图。本文强调面对外界诱惑，企业应保持专注与定力，坚守商业逻辑与人生原则，才能长期生存并不断发展。企业应慎重进行多元化并警惕价值观迷失，防止被利益黑洞所吞噬。

3.运营中心论。所有产品的背后都是由运营支撑的。运营体系是经营管理各个职能的驱动者、整合者、协调者和控制者，是企业各职能的中心。相比技术、资本等驱动因素，运营是企业最根本的驱动力量。

4.高管团队决定论与独立评价。之前的经营管理模型鲜有将高管团队作为一个独立要素进行分析，但实践中高管团队，特别是一把手，他的决策与行动左右企业的未来。因此高管团队作为企业重塑中最核心的要素值得被重点研究并进行独立评价。

企业重塑是企业基业长青、走向卓越所必须面对的问题与挑战。其实对其他类型的组织也是一样，只有不断自我革新和重塑，才能持续生存发展。GREAT模型不仅适用于企业，也同样适用于其他类型的组织。它指出了组织重塑的关键要素与相应内涵，同时帮助领导者重新审视组织的生存与发展状态，期待后续有研究者对组织重塑与该模型持续探讨，更好地理解与支持组织发展的管理实践。

核心观点

问题：在组织重塑过程中，组织面临的问题千头万绪，有些领导者无法找到组织重塑的关键点，因而导致转型失败，危及组织生存。

洞察：究其原因，仅有管理理论支撑是不够的，领导者还需要从管理实践角度出发，抓住组织重塑的关键要素，建立关于组织重塑的系统性思考框架。

解决思路：GREAT模型指出了组织重塑的关键要素及其相互关系，即以高管团队为核心，基于资源禀赋的战略，打造优秀人才队伍，通过结果导向的运营，最终实现成为伟大组织的目标。

作者：谢克海是北大方正集团有限公司总裁兼CEO，同时担任北京大学光华管理学院管理实践教授和中国人民大学商学院管理实践教授。