业务规模快速扩大，王总的员工转眼发展到上千人。原来人少，哪些人该提拔、该涨薪，王总心里门儿清，现在却一片茫然。我们设计了一套制度，可以自动自发地执行，由员工们自动提出一个合理的目标，自动晋升和涨薪。

深圳市牛气皮具公司（应企业要求，采用化名），是一家专门经销中高档真皮皮具的企业。

前两年公司在商业模式上做了一个创新，将原来作为奢侈品销售的真皮皮具，从大型百货商场的豪华专柜中撤出来，并重新将产品定位为快速消费品，价格上也作了合理回归，然后进入各家超市设立专架销售。

商业模式的小小调整，却带来了销售额的急剧增长和企业规模的快速扩大。数年内便覆盖到四百多家超市门店，员工上千人。

然而，随着业务规模的扩大，王总却突然感到业务上越来越不给力，管理上越来越不得劲。

以前，他还能叫得出每个员工的名字，也熟悉其秉性爱好，哪些人该给胡萝卜，哪些人该用大棒，哪些人该提拔，哪些人该涨薪，闭着眼都门儿清。可现在面对越来越多的生面孔，王总心里一片茫然。

在此情形下，我们的制度设计师受邀潜入公司，经过一段时间调研后发现一些问题。公司原来的组织架构是按照“连锁销售企业”标准模板来设置：一店两导购，五店一经理，五片区一总监。导购中谁销售好，谁就当经理，经理中谁的片区销售业绩好，谁就当总监，一级级提拔，一级级晋升。要涨薪，对不起，先晋级。

有问题吗？当然有，照搬照抄害死人！

首先，主体不归位。一店两个导购，每个导购只对自己的销售负责，可谁对门店负责？

其次，利益不内嵌。业绩考核只看销售额，可谁对费用负责？

再次，晋升失偏颇。“销售英雄”就该当官？可销售能力和管理能力毕竟是两回事，业绩好不等于管理能力强。且销售精英都去坐办公室了，一线销售怎么办？

我们的制度设计师对公司“组织架构”和“考核机制”进行了变革，让企业的上层建筑真正服务于其经济基础。大致思路如下：

1、主体归位：每个门店设置一名店长。店长也是导购，但是除了自己的销售额外，还须对门店的店务、销售、成本、费用等负责。

2、利益内嵌：奖金提成不再只看销售额，而是看新增销售和新增利润。导购考查其个人的新增销售额，店长考查其门店的新增销售利润（扣除门店层面的各项费用），经理考查其片区的新增销售净利润（扣除片区层面的各项费用）。

3、官财脱钩：晋级和涨薪分开。考核指标不同，晋级考核其管理能力，涨薪则考核新增业绩。能当官的当官，不能或不愿当官的就去发财。

具体来说，首先在实体岗位之间增设“辅职”：导购和店长之间增设助理，店长和经理之间增设副理，经理和总监之间增设襄理。辅职不离开原有岗位，既要承担原有工作，又作为上一级的储备人才，在辅助上级工作中历练，待上一级职位出现空缺时，则予以晋升。然后，涨薪考核和晋级考核分开。

涨薪，考核的是业绩。任何员工，一年中连续五个月或八个月的“新增销售额”或“新增利润”增长都在10%以上，底薪自动升一级，反之则反之。

晋级，则是考察管理能力。我们设计的制度，考察的是最基础的“目标管理能力”和“岗位管理能力”，并且依据员工获得多少颗“星星”来进行晋级或降级。

先来看“目标管理”。

连锁销售企业中，总部往往是根据各个连锁店的“销售目标”来确定进货数量。可每家连锁店为了保证货源充足，宁可多报一点，多进一点货。积少成多，最后总部库存大得惊人。

牛气公司总部也曾试图通过“信息系统”和“库存管理”来解决这个问题，但效果并不佳。

那么，如何让下面准确报出“跳一跳能够得着”的目标？非常简单，我们设定了两个考核目标。

1、目标提出：月初，各级员工按“考核指标”自行报出本月销售目标，增长率每高于加总后公司目标增长率（每位员工的销售目标加总后，再除以上月的总销售额）4%的，加1颗星星；

2、目标达成：月底，各级员工目标达成率（超过104%按104%算）与加总后公司目标达成率相比，每超过公司目标达成率5%加1颗星星，每低于3%减1颗星星。

两方面作用，员工自己就能算出来，报得越准确，所获的星星数恰恰是最多的。

为使大家容易理解，我们以王二麻子同志为例。他这个月销售了10万元，下个月自觉有把握达到12万元。然后在各种“目标提出”和“目标达成”的情况下，假定公司的目标平均达成率为90%，我们来算算他所获得的星星数究竟有什么不同。

编者注：仔细看看这个图，其实非常有意思。当王二麻子的“目标销售额”分别为10万和12万，但最终实际完成的销售额都是8万时，我们会发现：他的目标报得越高，所获的星星数则更多。

这不是鼓励多报吗？前文不是说牛气公司要控制库存吗？为此，我们咨询了戴老师。戴老师回答如下：

我们鼓励员工根据实际的情况，在自己能力范围内尽量多报，这是一种目标激励。但是要防止他们漫天乱报。所以，一旦目标报太高，但最终却没完成时，星星就会被扣很多（－3％可看出其惩罚很重）。

此外，我们也要防止员工把目标往低报，以获得更多星星，所以我们设定了一个上限（104％）。那为什么不是100％？这是为了让员工在自己完成目标情况下，尽量再多努力点。而且，当公司总目标完成率为99％时，他还是可以多拿一颗星。

再来看“岗位管理”。

公司每月组织“岗位管理综合考核”评比（店长考核门店管理能力，经理考核片区管理能力），根据员工在评比范围内的排名，加减星星数。

直属下级有晋级者，每晋升一人也加相应的星星数，反之则反之。

最后，综合两方面，根据每级员工所获星星数进行晋级或降级。导购获20颗星星即晋升助理，负10颗星星则辞退；店长获50颗星星即晋升副理，负20颗星星则降级；经理获150颗星星即晋升襄理，负50颗星星则降级。

另外，当实职出现空缺时，获得星星最多的辅职优先晋升，且核销晋升所需的星星数。譬如某个店长积攒了69颗星星，排第一，则自动升为副理（辅职是虚职，不用核销星星），并辅助其上级经理工作。当另一区域的经理职位出现空缺时，则自动晋升为经理，并核销50颗星星，剩下19颗星星。

不愿晋升的怎么办？没关系，不愿晋升的，以其积攒的星星数兑取年终奖。

公司每年提取上一年销售额的0.5%，存入公共奖金池。每年春节后第一个月，拿出奖金池中的60%作为年终奖，按总星星数分配给各级员工，兑换年终奖的核销星星数，不愿兑换的就继续攒星星，以备未来晋级之用。

一句话，发财的发财，当官的当官，晋升或涨薪再也不用看老板的脸色了，而是取决于一套自动自发的机制。自此以后，王总每天可以有大把的时间与朋友品茶闲聊，乐得清闲。

（作者：戴天宇北京大学汇丰商学院副教授）