数智化分为三个阶段： 数字化、在线化、智能化。

第一阶段，万物皆数字。将企业办公、供应链的不同环节都数字化，才能实现数据的储存、传输，从而进入在线化。

每一个工作环节在线化后，自然而然可以进行在线管理和运营。再通过AI技术打通数据，帮助决策，即可实现决策智能化。

谁在推动企业的数智化转型？CEO还是CTO？

是COVID-19。疫情大大加快了各行各业数智化转型的进度和速度。

过去几个月，线下零售、线下教育、娱乐餐饮、生产制造受到了很大的打击，但另一类企业却同时在加倍增长，包括线上零售、线上教育、线上办公等。疫情给很多企业家上了活生生的一课——具备数智化和不具备数智化能力的企业到底差别有多大？

“数智化”原本只是可有可无的战略规划，如今，却关乎生死存亡。

而在技术突飞猛进的发展下，企业数智化转型的瓶颈已经不在于技术或工具，而在于人，尤其在于高管团队能否想清楚如何使用科技实现战略转型和业绩增长，和能否打造支撑科技落地的组织能力和模式，确保团队发挥出新科技的威力。

为帮助大家解决数智化转型中的组织问题，我们邀请到了世界华人管理大师、中欧国际工商学院四大名师之一、腾讯集团高级顾问、凯辉创业联合创始人杨国安教授做客「甲子直播间」，分享「数智化时代，需要怎样的组织模式」。

本次分享要点总结如下：

1.传统企业如何进行有效的数智化转型？

传统企业进行有效数智化转型，需要想清楚三个问题。

第一是战略问题，why，为什么要做数智化？

不能为了数智化而数智化。数智化一定是跟对未来趋势的判断，以及公司的战略转型和业绩增长有关的。

第二，what，数智化什么？

数智化是个系统工程，它存在于企业的方方面面，有广度，有深度。具体实施时，需要思考从哪里切入，什么是跟战略和业绩直接相关的，数智化转型的重点在哪里？零售业和制造业数智化的侧重点，就完全不一样。

第三，how，怎么确保企业能够数智化转型成功？

成功的核心是把数智化系统用好。很多企业只关注战略和业务环节，往往忽略组织与团队的问题。再好的科技，没有相应的组织跟团队落地的匹配，员工每天上班都不会用或不愿意用，这样的转型是绝对不可能成功的。

2.数智化转型需要的「3+1」组织能力。

能够数智化转型的企业，需要具备什么样的组织能力？

第一，以客户为中心。很多公司都说自己以客户为中心，但事实上，很多都是以领导为中心，以技术为中心，以产品或者交易为中心。

数智化科技让企业更能了解客户的行为、喜好和没有被满足的需要。评判企业是否“以客户为中心”的关键是，企业在做产品或做业务决策时，是不是真正以满足客户需求为驱动力？

第二，创新。深度了解用户痛点或者未被满足的需求后，如何使用科技创新产品、服务、流程、分销系统、新机遇，或创新商业模式？

第三，敏捷灵活。数智化科技给企业带来更多直面客户需求的创新机会。如何抓住这些机遇？团队需要能够更快迭代，更多试错——成功，即可进一步规模化；不成，也可以及时止损，快速调整。

三个组织能力之外，还需要加一个“1”，这个“1”就是数据。企业需要打造对信息和数据进行获取、分析和运用的能力。这是支撑企业做到以客户为中心、创新、和敏捷的底层能力。

3.如何打造与数智化相匹配的组织模式？

杨国安表示，数智化时代需要的是市场化的生态组织：

市场化生态组织对应着科层组织，它是一个网络化结构，包含三个环节。

第一个环节是在前端的业务团队。

业务团队像特种部队一样，尽量闭环，有关键的职能，不需要跨部门协作，拥有“责权利”的结合：

责，有承担的指标——既然我给你闭环，你就要很清楚指标是由你负责的，不能扯皮到其他部门。

权，我给你更大的授权，你就能够快速做决策。

利，个人奖金与团队创造的价值直接挂钩。

很多传统企业，比如永辉超市店中店的合伙人，都兼备“责权利”；腾讯游戏工作室也是。业务团队不仅需要有“责权利”的结合，还需要团队中的领军人物拥有“小老板”的创业心态，确保他能足够授权，应对外部市场的反应。

第二是平台。

平台就像特种部队里的航空母舰基地，装载着支持前面所有业务团队的共同资源和能力，具备专业化特征和经济规模。它们的角色是赋能前方的业务团队迎击外部市场。

注意，平台的角色是赋能，不是管控。我们希望组织既要有小企业的灵活敏捷，又有大企业平台的经济规模。

架构上还要有外部的生态伙伴，以便作战时有盟军来牵制对方。

第三，管理方式上，以前是管控，让员工符合公司规定，现在更多是要市场化——团队的晋升用业绩说话，而非上层喜好。

内部的人才流动上也需要给予灵活的市场化机制。某个团队的产品做得好，员工可能愿意继续做；如果做得不好，他也可以主动申请调去别的团队。资金投入也一样，对于初创业务，可以像外部创投基金一样，按业绩进度分阶段给予业务团队资源和资金投入。

有些企业家会问，做数智化转型，是不是整个公司都要改成市场化生态组织呢？我觉得也不一定。

企业往往容许“一国两制”。有的岗位环境稳定，工作内容不断重复，科层组织还是可以用的，比如制造或者仓储物流环节。

假如工作内容需要创新创意，比如研发、创意部门，应该更偏向市场化生态组织，确保人员的贡献和创意。

通过“责权利”结合，高度授权，业务团队一定会往外看，思考如何满足客户需求。因为他的升官发财需要满足外面客户的需要。

平台的责任是支持业务团队，所以业务团队是它的内部客户。因此，整个企业会更加创新，更客户导向，更快满足客户的需要，更敏捷地面对竞争对手。