我们常说“商场如战场”。如果把企业发展比作打仗，CEO是元帅，KPI是战争目标，企业的使命就是战争的意义，组织架构图就是企业的作战地图。

作战地图标明谁率领多少部队，从哪些地方去攻取什么目标。战事不同，需要的作战方案不同。

作战计划和地图一定是军队的机密，企业的组织架构图也代表了公司一定的机密。所以前阿里高管卫哲曾说阿里巴巴的组织架构图属于公司的保密资料，严禁外传。

坊间综合各种信息还原了阿里的组织架构图，我们看一看阿里不同时期的作战方案。

组织架构——作战地图

阿里最早做中小企业出口B2B,后来做了2C的淘宝。淘宝交易中需要信用体系，做了支付宝。消费升级做了天猫。电商的发展需要物流，做了菜鸟。所有的计算和数据支撑需求，做了阿里云。这是阿里一路走来大的思维框架。

阿里的组织架构与业务相配，也有几次大的调整。从2BC到五指达摩，如2007-2008；2011年的七大事业部+支付宝、雅虎中国；2013年的7变25，和支付宝、蚂蚁金服的独立。

2008年组织架构图，核心五项业务，2B的中供和诚信通、2C的淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。CEO马云，参谋长曾鸣，2B的负责人卫哲。2007年阿里巴巴的2B业务分拆出来在港交所上市。此时2B还占很大的业务份额。这张图基本可以看明白2008年的阿里市场目的、元帅们的位置。

2013年，阿里巴巴旗下7大事业部被分拆为25个事业部，因为业务量的增加，也为了让更多的管理者走到前台。中国雅虎淡出。支付宝独立出集团。一拆一分，业务做细，金融做大的规划跃然纸上。支付宝、蚂蚁金服成为阿里巴巴的第二条曲线发展起来。

如果再细一点，单独看一个部门。看后期阿里的投资部的组织架构，部门33人，分为战略投资和财务投资，决策委员会是马云、蔡崇信、曾鸣。这个人员组成的份量表明了公司对投资的慎重和重视。我们常听的BAT买买买，大买的背后也是严格的高墙。

从上面三个组织架构图可以说组织架构图就是企业的作战地图。

我们理解了组织架构图就是企业的作战地图，但更知道组织架构图还只是表像的东西。它的作用是支持企业持续、高效的发展。如何才能具备支持和落地的能力呢？

组织能力的建构

组织能力的作用是什么？如何打造组织能力？中欧商学院杨国安教授的杨三角理论给做了分析。

他说，企业成功=战略*组织能力。

战略想清楚企业做什么，朝哪个方向发展。组织能力就是把战略实现、落地。

组织能力杨教授提出了著名的杨三角模型。

杨三角理论：一角员工的思维模式，解决愿不愿意做；二角员工的能力，解决会不会做；三角员工的治理方式，就是公司的条件允不允许做。有没有合适的土壤和条件去做。

一、思维模式愿不愿意，包括三个维度：

公司的使命愿景维度，是否能感召员工激励员工，是否具有普世的道理。例如阿里的“让天下没有难做的生意”；腾讯的“通过互联网服务提升人类生活品质”；微软的“予力全球每一人，每一组织，成就不凡”。企业使命让每一个员工为每一天的工作赋予无限的价值和力量。就像一位建筑工人，他说我在为城市美化贡献力量。我们每一个人的工作都在为这个社会、这个时代、为人类的进步贡献力量。这个使命本身就是一个非常有感召的力量。

公司内人与人之间关系的维度，领导者是否以身作则；公司内是否公平透明；公司与员工，员工与员工是什么样的关系。例如阿里的“去总文化”、“家文化”、“诚信文化”，胜则举杯相庆、败则拼死相救等等。公司与员工，员工与员工之间的文化是第二层维度。

公司薪酬和激励的维度，付出会得到什么报酬，也是员工愿不愿意的重要因素。现在也更讲求360度薪酬制度，多维度的需求和满足。

二、员工能力问题：

一靠挑选，招聘选择合适的人才。二靠培养。能力也分专业技术能力、领导能力、协作能力等。在这个方面很多公司都有大量的经验。

三、员工治理方式，容不容许的问题：

三个方面：组织架构设计问题，沟通、交流、汇报是否顺畅，倡导扁平化组织，信息更通畅；

工作流程问题，相关部门、协作部门的工作流程是否顺畅，不合适的应该做流程再造；

企业文化问题，有些公司倡导言者无罪。美团、阿里的内部贴吧，倡导大家把对公司的各种意见贴出来，在上下级之外的一个公共空间里发表人人平等的各种言论。但在大部分公司内很难有人敢公开说上级某些工作做的不好。这也决定于一个公司的基因和文化。

阿里巴巴综合这些问题作出了可以标准化的阿里巴巴的“管理初、中、高级三个层级的三板斧”。

高层定战略、造土壤，解决愿不愿意和容不容许的问题。中层懂战略，搭班子，解决能不能干，强化容不容许。基层带队、拿结果，强化能不能干和容不容许。

上下结合，在工作中把组织能力得到由内向外的再落实。

所以阿里一直强调自己的核心能力是运营，是组织能力。

组织在企业变革中的变革

信息和技术的变化速度越来越快，带来企业的业务和组织形态迭代的速度也越来越快。组织一方面适应业务的变化在变，一方面也在自我创新，引领企业的整体发展。

如小米在核心业务手机打造之后，用投资收购等方式连接了一系列的“尖叫”产品。一方面是手机的整个供应链，一方面众多的被投资公司。截至目前，IoT战略小米已经投资了270多家公司。加强供应链协作能力和连接众多生态组织，组织架构小米也是频繁在更新。

2019年第三季度财报，小米手机与AIoT两大引擎的动力不达预期。2018-2019年小米曾经11个月6次频繁调整组织架构。2019年5月，雷军再次亲自挂帅中国区总裁，为什么要调整?他的解释是，2019年是小米5G业务冲锋年，需要更强有力的集团管理支撑。

组织能力是企业业务发展的保障力量。

阿里巴巴是最爱在组织架构上折腾的，从2015年开始，已经从直线型、职能型、事业部型调整上升为前中后台战略。

2015年12月7日，阿里宣布组织结构全面升级，搭建整合产品技术和数据能力的强大中台，形成“大中台、小前台”的新型组织体制。成立中台事业部，统一管理阿里集团和蚂蚁金服集团。

阿里希望建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，精准描述用户画像，从而为前台制定策略，优化创新。

阿里的“大中台”沿用至今，功不可没。但组织创新之路也从未停止。 就像阿里CEO 张勇在2017年年初的公开信中说：“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力”。

未来的组织变革有三个大趋势：

一个是组织结构扁平化、网络化。底层逻辑就是大家需要更简单直接透明的沟通。这是组织活力的保障。

第二是组织结构的多元化，会涌现各种各样的形式，千姿百态不拘一格。

第三是组织的无边界化和虚拟化。企业与外部合作的方式越来越多维，市场化、股份化、合伙人等等新的模式出现，人与企业、企业与企业边界越来越虚化。

没有一种模式是最好的模式，没有一种最好的模式适用于所有的时间。最好的永远是不断去迭代，去完善，去创新。

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人人车内部信：将优化公司结构进行新一轮裁员

人人车CEO李健日前通过内部信宣布，将进行公司架构、部门、团队的全面梳理与合并重组，并进行相应的优化调整，对被减员的员工将予以补偿。李健在内部信中称，虽然公司在年初进行了战略调整，但仍然是新模式下的创业初期。虽然业务模式进入“人人车2.0”阶段，但组织结构还在1.0阶段。这导致部分团队士气偏离创业状态，决策缓慢，工作低效等。

1.0版本的组织架构无法支撑2.0版本的业务模式。业务在不断创新变革中，组织模式也需要不断变革。

看过了巨头们的发展，我们来做一个对照，从组织的模式，垂直型、职能型、事业部型、智能中台型你的企业在哪个阶段。从组织能力上，比对杨三角和阿里管理九板斧，你的企业做了哪些？

企业迭代的速度很快，让组织创新跟上节奏！