一
尤里奇：组织能力四要素
戴维尤里奇曾说过：HR转型的核心应聚焦业务，HR的主要工作就是通过对企业组织能力的打造，帮助组织实现对客户、投资者和其他利益相关者的承诺。
三年前，戴维尤里奇发起了一次包括1200家企业、11项基本组织能力的调研，结果如图所示：
纵轴是企业关注各项能力的效果，横轴是各项能力对于业务效益的影响。
可以留意一下圆圈中的四个要素，其中的四项能力/要素对业务效益影响最为明显，分别是：外部环境感知、客户响应、创新能力、速度/敏捷性
四项能力/要素解读如下：
1.外部环境感知
对于所在市场的趋势和转变，进行有关信息的获取、分析和运用的能力。
在几乎所有的组织变革中，处于核心地位的能力莫过于对关键信息进行感知、解读并有所行动。伴随着人工智能、物联网、机器人、云计算和大数据等数字化创新的相继出现，人们快速获取和处理信息的能力迎来了彻底变革。
2.客户至上
不断关注和解决现在及未来还未被满足的客户需求的能力，从服务客户到预测客户甚至创造需求的心态转变。
客户至上的目标是从服务客户到预测客户的转变。这一转变需要对客户的需求或痛点进行深刻而全面的理解，并通过与客户共创的方式，使其获取最大红利。
3.贯穿始终的创新
意味着组织将在价值链各项工作中进行创新：业务模式、供应链、产品性能、产品上市体系、销售渠道、制造、服务、人才培养和品牌——涵盖所有环节，贯彻始终，特别关注数字化和其他新兴科技所带来的机遇。
每个业务团队都对全新想法进行尝试，并将尝试成果与其他业务团队分享时，用全新方式将各式各样的想法整合起来。
4.无处不在的敏捷灵活
敏捷灵活指的是回应和预测新兴市场机遇的能力。具有敏捷灵活性的企业拥抱变化、持续学习，并迅速灵活地行动。在一个不断变化、战略灵活性区别优秀企业和失败企业的世界里，组织和个人的敏捷灵活加快了这一变化的速率。
个人的敏捷灵活既是一种思维模式——拥抱成长、好奇心和其他创新素质，也是一整套技能，比如提出好问题的能力、结合业务发展的想象力。
二
王成：组织能力四张地图
凯洛格公司创始人王成，是从核心竞争力的角度谈组织能力的。
王成认为，核心竞争力最终决定组织的本质，形成组织的独特身份和战略个性。一个组织的核心竞争力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力。
什么是“核心竞争力”？
王成借用经济学家张维迎的说法，一个企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，核心竞争力就是企业所具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走的。”
所谓偷不去，是指别人模仿你很困难；
所谓买不来，是指这些资源不能从市场上获得；
所谓拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；
所谓带不走，是指几个人才离开公司也不会把和核心竞争力给带走。
在核心竞争力的基础上，王成提出一个“SCTL模型”，即四张地图，从战略地图出发，以此是组织能力地图，人才地图和学习地图，呈递进关系。
1.战略地图
战略是“想到和想不到”的问题，而组织能力则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势。
2.组织能力地图
王成在“组织能力杨三角”基础上，优化为组织能力四条支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。
3.人才地图
王成认为，“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能力的关键要素。在人才争夺战中，企业迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才
4.学习地图
在组织能力和人才基础上，要为关键岗位的专业人才绘制“学习地图”，以提升他们学习的效率，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作岗位，并达到优秀水平和杰出水平。
三
北森：组织核心能力的分析框架
北森人才管理研究院提出一个“组织核心能力的四维分析框架”。
北森认为，组织核心能力是企业安身立命的根本，是企业能够在市场上占有一席之地和盈利成长的立足点。
四个维度分别是：
1.客户亲密度
星巴克推崇“顾客亲密度”，它所奉行的一个核心价值观是：让顾客把星巴克当成家和公司之外的第三个去处。这就意味着企业需要努力提升顾客体验，打造舒适自在的环境，增进与顾客间的情感联系。
2.技术领先
例如，提出摩尔定律的英特尔就是典型的“技术领先”型公司，这意味着企业必须不断在技术上取得突破
3.运营卓越
麦当劳是“运营卓越”的代表，致力于使每个作业流程的分解足够细致和标准化，通过不断地优化流程提高效率，并且慎重对待新品的开发和推广，力求最大化提升配套设施的效益和新品的持续规模收益。
4.同盟整合
复星集团，通过投资并购再培育壮大，打造生态圈的企业，以主导业务整合上下游，通过共享资源、优势互补形成联盟，已经具备或正在努力打造这一能力。
北森强调，组织能力不是一成不变的，它的存在是为了支撑企业在不同阶段的战略。过去企业赖以生存和发展的组织能力，一方面需要得到巩固和传承，另一方面也会因为战略调整和组织转型需要重塑和新生。
比如IBM在三个不同时期，提出不同的胜任力模型。
四
李祖滨：组织能力打造四条路径
德锐咨询董事长李祖滨，提出一个“团队绩效塑造组织能力路径图”，路径图借鉴了塔什曼—奥莱利企业成功公式（组织能力的全景图）。
李祖滨认为，组织能力——企业在变化的环境中持续建立核心竞争优势的能力，这种能力首先体现在对于人才的选拔、激励、培养与团队的打造上，基于人才团队构建起良好的组织与任务流程体系，并将内部的高效协作机制形成一种文化氛围。
对照塔什曼—奥莱利企业成功公式五个要素“人员、关键任务（流程）、文化、组织、创新”， 李祖滨围绕 “核心竞争优势”提出“团队绩效塑造组织能力路径图”，有四个关键输出：
1.人才
强调选人的重要性，选择先公后私的人，淘汰“独狼”，打造先公后私的团队；团队绩效以发展面谈等手段为员工赋能，加速人才的成长；以利出一孔的机制激励人才，让那些能够为组织能力提升做出贡献的人，获得更高的回报。
2.组织架构
加强调团队间的协同作战、员工个体的协同作战，并在柔性的基础上形成有序的组织体系，构建起有序协同的内部组织。
3.关键流程
体现在目标导向、高效敏捷的任务与流程上。团队绩效以公司整体目标、长远目标为牵引，将目标分解为关键性任务，由每个团队与个体承担，过程中强调的是目标的引领、任务与流程的高效敏捷执行。
4.文化
组织能力最终要形成组织的团队文化、责任文化、效率文化与信任文化。团队绩效以目标共识、信息共享、信任充分、执行闭环、优胜劣汰的五大文化举措，构建起团队、责任、效率和信任的高绩效文化氛围。
五
李祖滨：组织能力打造CHO三部曲
李祖滨在新书《找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键》，站在CEO的角度，提出CHO打造组织能力的三部曲。
李祖滨认为，组织能力的打造如同企业成长一样，不是一蹴而就的，而是会经历由小到大、由弱到强、由点到面的过程。在不同的阶段，企业发展面临的主要任务不同，意味着打造组织能力的主要着力点也会随之发生变化。
CHO与CEO在组织能力的打造当中好比桨和舵的关系，协同CEO打造组织能力是CHO的使命。
CHO打造组织能力的三部曲如下：
第一步——将个人能力复制成组织能力
通过能力复制解决组织内个人能力差的问题，推动并实现个人的经验和能力向组织的经验和能力的转变。
比如，首先将创始人精神提炼、凝结成企业精神，这是支撑企业从0到1的原动力，其次复制优势群体的能力，像华为在企业内部不断复制铁三角项目管理模式。
第二步——将短期增长塑造成长期增长
企业要跃过那些由成功铺设的“陷阱”，开辟一条与当前完全不同的新道路，为组织和企业找到实现业务持续增长的第二曲线。在此过程中，企业原有的业务、技术等难免由强而衰，但是，组织可以通过持续变革来保持活力。
具体做法就是，需要CHO时刻关注组织的状态，做好企业风险监控与组织健康度监测，避免组织陷入机构臃肿、效能降低。
第三——将一代人的成功传承为持续的成功
企业的经营是一场接力赛。大企业做大规模，强企业提升效率，好企业能够传承成功。为了实现企业的基业长青，需要把一代人的成功顺利交接给下一代人，从而帮助企业跑赢这场接力赛，
CHO在企业成熟阶段打造组织能力的关键抓手，比如合伙人计划，长板凳子计划，培养高质量的HR团队，像华为通过业务和HR的双向轮岗建立HRBP团队等。
【参考资料】
1、戴维·尤里奇 杨国安，组织革新：构建市场化生态组织的路线图，中信出版社
2、王成，战略罗盘：提升企业的战略洞察力与战略执行力，中信出版社
3、北森人才管理研究院，人才盘点完全应用手册，机械工业出版社
4、李祖滨、刘玖锋，找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键，机械工业出版社
5、李祖滨，胡士强，陈琪，重构绩效：用团队绩效塑造组织能力，机械工业出版社
