11月20-21日，2020（第13届）中国人力资源管理年会暨第十届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在北京举行，主题为“数智时代的组织重构与人才发展”。华夏幸福基业股份有限公司执行总裁袁刚出席并发表演讲。

袁刚

袁刚表示，人力资源的价值在于为企业业务不断的创造价值，去跟业务战略更紧密的结合，去做更多的工作。

以下为演讲摘录：

今天这个大会的主题扣在数字化上面，我想了一下，华夏幸福在数字化方面做了一些工作，但是我认为我们还是还没有到很成熟跟大家分享的阶段。分享什么呢？人力资源的价值在于为企业的业务不断的创造价值，去跟业务战略更紧密的结合，去做更多的工作。我最后选在过去十年里面做的常青藤发展计划，这个常青藤对其他很多企业来说，校园毕业生或者管培生的概念，在华夏幸福是作为我们人才发展计划一个重要的组成部分来推行的。这个发展计划意味着什么呢？我先给大家介绍一下华夏幸福的业务背景，华夏幸福是属于房地产板块，但是我们是非典型的房地产企业。我们操练的活或者我们的业务模式是以都市圈为基础，所以我们自己有一个定位叫华夏幸福是中国领先的核心都市圈不动产投资开发与运营管理平台，这个名字非常长，我们只需要关注到都市圈这三个字，这个是华夏幸福二十年来一直沿用的一个核心理论。每个城市的发展都以城市核心区向外围不断扩展，产业形态和人们生活居住的模式都不太一样，通常我们划为核心圈、城市圈、辐射圈，华夏幸福主要产品围绕着核心圈、城市圈，离城市比较近的地方，30公里以内，做的商业地产及相关业务，以及30公里以外的产业新城及相关业务。

商业地产相关业务包括商业综合体、公共住房还有最新的顶级科学家社区，上个月底第三届顶级科学家论坛在上海浦东开幕，总书记进行视频讲话。这一届论坛，华夏幸福是主赞助商，上海顶级科学家社区也是华夏幸福参与建设的。另外华夏幸福二十年的历史，主要建立的就是产业新城及相关业务，这个产业新城相关业务，怎么样给一个城市注入产业，注入经济发展的动力，使得城市乃至区域经济不断发展。在这样两个产品的格局下，华夏幸福围绕着中国最富活力的都市圈进行了部署，包括三个都市圈，大家熟知的京津冀、长三角、粤港澳大湾区，还有三个高潜的都市圈，郑州、武汉、成都，还有其他的一些潜力的地区。核心都市圈理论提出来二十年时间，在实践中间得到各级政府乃至中央政府的认可。去年以来，中央在经济工作会议上把区域经济发展重点放在了包括都市圈建设这样一些方向上面，今年7月30号，中央政治局会议上也把都市圈的发展作为一个重要的议题，华夏幸福在正确的方向上面始终引领在最前面。正是因为方向的正确，华夏幸福二十年一直保持高速的增长，复合增长率达到30%的时候，快速的时候都有百分之六七十到翻番。在业务迅速增长的时候，人才效能也得到快速的成长。

华夏幸福的人才和组织有什么特点呢？简单做一个介绍。刚才讲了华夏幸福做的是产业新城和商业办公的业务，这两个业务对很多人非常陌生，事实上也是一个非常复杂的场景。以产业新城为例，有多个维度来进行描述。通常来说，产业新城的基底是一个城市的维度，从城市的维度上来说，几十平方公里的土地从城市的规划、土地的获取，具体的规划设计到城市建设、城市运营，是上百年建设的过程，聚集了城市大家能够想象的所有要素。另外一个维度，我们要为城市注入产业，是产业维度，对一个城市，一个区域的产业定位、产业规划、产业招商以及产业落地服务，也是华夏幸福很复杂的业务形态。华夏幸福对253个，全部的工业门类进行了深入研究，选择了38个重要的有发展潜力的工业门类，其中把十个最具有发展潜力的，包括智能制造等等作为主攻方向，为我们选定的城市注入产业。正是城市的复杂性，产业的复杂性，使得我们对人才资源的获取是极其复杂的。我们这个公司里面的职务分类达到200多个，这些人怎么获取，怎么培养，才能支持公司长期发展，这是我们过去面临的巨大问题。

简单划分，华夏幸福在过去的时代，我们的人才发展经历了三个阶段。第一个阶段大概是从2015-2017年这一段，刚才数据上面，华夏幸福业务在急剧增长，这个时候缺人，怎么办？内部培养来不及，所以2015年-2017年这段时间，华夏幸福在人才市场上可以用一个鲸吞式的猎头获取人才资源的方式来表达。最多的一年我们花了2.7亿的猎头费，这样的事情是不长久的。一方面我们发现产业新城是很特殊的业务，从业界获取的资源很难很快融入我们的体系。另外房地产市场增长速度比较快，人员流动也非常厉害。从16年下半年开始，我们更多的把精力聚焦在人才内生上面。而到2018年，我们进一步的把内生的人才聚焦在我们校园招聘上，我们称之为常青藤这波人，华夏幸福人才发展经历了三个阶段。今天给大家介绍的主要是我们基于内生人才培养发展机制中间的常青藤培养发展计划。

简单点一下华夏幸福的内生人才机制，这张图很多企业都有，大家不会特别陌生，无非就是一个发展的双通道。对华夏幸福来说，它的特点在哪里呢？最大的一个特点，我们是首先瞄准了对公司价值创造最核心的岗位去描绘人才发展的未来。毛泽东曾经说过，政治方向确定之后，干部是决定性的因素，所以基于公司未来的业务发展，我们是定位3+3+X的关键岗位，瞄准这些岗位，确定之后，我们做了两件事。第一，对在岗人员进行盘点，基于对在岗人员盘点之后，把公司所有的人，所有的高潜的人列入到关键岗位中间，形成一到六级的人才梯队，一级人才就是在岗人才，二级人才是马上可以上岗的，三四级离这个岗位还有一到两年的培养周期，五六级则是我们的常青藤，瞄准关键计划，把内生人才进行了有序的盘点和排列，形成人才梯队，保障了关键岗位人才的源源不断。而常青藤是这里面重要的组成部分。