一、横向人才培养：快速复制各类关键型人才

深圳一家企业，有20家零售门店，企业领导希望在两年之内把门店数量快速增加到150家。店长的快速培养，就成了目标达成中需要重点解决的关键性问题。那么，如何才能在短时间内复制出100多位店长呢？

这是连锁型企业在业务扩张期普遍面临的一大难题，无论是日用品、服装、文体、餐饮、美业都是如此。连锁型企想要发展壮大，就需要扩展地域，需要更多的区域负责人和门店店长。除了引入小部分的空降人才之外，高质高效的人才复制就成为实现目标的关键。

2003年，《21世纪经济报道》写了一篇文章，题目叫做《解读从华为走出的创业者》，意思是说华为培养了许多高层次的人才，结果都被别的企业给挖走了。

然而，我对此有不同的理解：别人虽然可以不断挖走华为下的“金蛋”——优秀人才，却永远挖不走那只可以不断下“金蛋”的“金鸡”——人才复制机构。这只“金鸡”有两个特点。第一，它下出来“金蛋”的黄金纯度不断升级。刚开始它下的“金蛋”是14k的，几年后就变成了18k的，再过几年又变成了24k的。随着时间的推移，还会变成“白金蛋”，现在它已经能下“钻石蛋”了——世界级的领军人才。第二，它下“金蛋”的速度比汆丸子还要快。因此，即使包括BAT在内的互联网企业和其他企业的优秀企业，都觊觎华为的人才，并采取各种手段“猎挖”，华为也没有因此而导致人才枯竭，影响自身发展的速度。

华为今天之所以强大，是因为华为能够持续打造出自己的人才造血机制。

提高人才复制效率与提高产品生产效率有许多的相似之处，其中的一大要点就是人才复制模式的标准化。所谓标准化复制，就是操作流程的规范化和操作手段的制度化。

麦当劳是最具有标准化流程的餐饮企业，下面我就以这家企业为例，给大家科普一下什么是人才复制的标准化流程。

作为一家劳动密集型企业，员工进入麦当劳工作，面试过程很简单，只要身体健康、心智正常，不需要有什么技能便可以直接上岗。一般来说，实习员工进入麦当劳后，都是从最简单的清洁工作做起。一段时间后，就可以进入后厨工作了。后厨的工作需要一些专业技能，但这些技能不是由店长手把手来传授，而是员工通过电视循环播放标准化的操作流程来学习掌握。这样一来，就可以大大提高人才培养的效率。除此之外，麦当劳还有一套电子培训教材供员工自学，保证员工随时随地都可以查阅学习，快速掌握每一道工序的操作要领。

当然，麦当劳的标准化也不仅仅是以上述描述的这样简单，而针对知识型员工的复制，标准化流程会更加复杂。但是，无论哪个行业的哪类人才、企业都可以把个人经验总结提炼成为一套标准化的程序，从而提升人才复制的效率。

华为的业务遍及全球，每个国家和地区的分部都需要高端的管理人才。在发展初期，华为正是通过快速复制高效、高质的高端管理，帮助华为在全球范围内占领了更多的市场，从而推动了华为的快速发展。

21世纪初期，华为业务仅仅覆盖了20多个国家，也就只需要20多个国家代表。当时，公司战略是要在5年之内把业务快速拓展到180多个国家，这样，国家代表的复制就成了市场拓展需要解决的关键一环。为此，我们研究了一套标准化的流程，最终达到了高效复制领军人才的目的。这套标准化流程分为以下三大步骤。

第一步，收集问题。

首先把全球五大洲中各一位表现最好的国家代表请回来，让他们分别提炼出拓展市场需要解决的5—8个关键问题。也就是说，是什么因素让他们持续取得市场成功。

把所有人的问题都归纳起来，发现其中有将近三分之二是重合的，最后整理出8—9个一致性的关键问题，包括关税问题、当地建厂的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。大家一致认为，如果能把这些解决了，就解决了70％——80％的关键问题。

第二步，培训准备。

关键问题找到了，接下来就是如何把这些问题和解决方案做成培训教材，以便能够让参加培训的候选人的快速掌握。

首先，我们请培训领域的专家教会这5位国家代表如何编写案例、制作课件和教学。我们会把8个培训主题分别落实到5个人身上，根据实际情况，每个人负责一两个主题的开发。

根据我们提供的工具和模板，在专业人士的辅导之下，这5位“老师”各自制作完成符合需要的课件，并达到基本的教学水平。为了确保实际的培训效果，一般会让每位兼职老师登台试讲至少一遍，台下的同事或者培训专家会提出重点改善建议。之后老师会优化课件，改进授课技巧。

第三步，实战培训。

培训的时候，老师先采用理论结合实际的方法进行案例教学，之后会布置一个实战案例作业，让大家针对案例分组讨论并给出各自的讨论结论。当时每期学员20个人左右，分成4个小组。每个组的案例都是一样的，小组解题完毕之后要上台演讲比拼，最后老师归纳总结。

培训结束时，还有一个重要的环节就是结业答辩。答辩中评委提出的都是实战中可能遇到的关键问题，而不是大多数企业经常采取的知识考试，从这些关键问题中看学员是否可以给出行之有效的解决方案。通过答辩的候选人才才能有资格正式上岗。

经过多期的培训，华为培训了数以百计的国家代表，从而为公司战略目标的实现奠定了关键人才基础。

在华为，类似这样的培训中，理论知识教学的比例不超过30％，更多的是针对实际案例进行分析和判断，非常接地气。这些国家代表走到“战场”上之后发现，工作中遇到的问题似乎已经提前做过了预演，在脑海里会快速浮现问题解决的大致思路，再根据具体情况快速采取行动。

根据我们的经验，其他企业也可以效仿华为这套做法，制定出自己企业的关键人才复制方案。比如，我们本节开头提到的深圳那家连锁型企业，在需要开辟疆土开发新市场时，就借鉴了华为这种人才复制的标准化模式，取得了超出预期的效果。

具体来说，在培训新店长的时候，可以让企业比较优秀的店长，针对开店会遇到的一些关键性问题分门别类地制订出基本的解决方案，然后用类似华为的模式去培训新店长候选人，以达成事半功倍的培训效果。

如果企业没有优秀的店长，也可以聘请其他优秀店长来帮助培训。但是，针对外部聘用的培训教师，一定要内部人士来提供帮助，帮他们进行企业背景调查和案例分析，从而让培训与企业实际需要紧密结合。

当然，还有其他的店长复制方式，比如，让有能力的老店长跟踪新店长的发展，扶上马再送一程；或者让老店长开新店，刚刚培养的新人经营老店，因为老店已经发展成熟，相对好管理一些；还可以像海底捞那样，直接采取师徒相传的方式。但是实践证明，标准化人才复制是效率最高的培养模式。

归纳而言，同类关键人才的高效、高速复制，是企业快速扩张中必须要解决的一件战略性大事。华为的标准化复制经验，对各类企业都具有参考价值。

二、纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队

在当前市场上，针对企业管理者的培训课程五花八门，几乎应有尽有。很多企业由此产生了高度依赖的思想，把管理类培训外包给专业机构来实施，这样貌似既省时又省力。但是，当你研究了优秀企业的最佳实践之后会发现，即便是在企业规模不大的时候，建立自身的干部培养机制也是不可或缺的。

道理其实很简单。其一，管理者是企业文化建设的关键性力量，而企业文化类的培训是无法通过外包完成了。其二，干部的核心职责就是带团队，而带队伍的能力与企业环境强相关，不同的业务流程、组织模式和员工构成，带队伍的方式和所需要具备的关键技能会迥然不同。因此，完全外包模式的效果往往会很差。

在华为，针对企业的每个发展阶段对高层管理者提出的不同要求，培训内容和形式一直在发展变化之中。从创业阶段注重价值观的植入和基础管理者知识的培训模式，已经发展到了目前以自学为主的纯研讨会式的培训模式。

即使是发展初期，华为大学尚未建立的时候，任正非对广泛推崇的MBA、EMBA（高级管理员工商管理硕士）模式也持基本否定态度。这一点与管理大师亨利·明茨伯格的观点基本一致；与其投入大量时间和精力去学习一些看上去“正确而完美”的管理套路，不如把更多的精力放在研究思考企业真正需要解决的关键问题，并采取量身定制的人才培养方案。

华为把这部干部培养方式称为“全真教”，也就是从实践中来，到实践中去。为了做好企业干部队伍继任梯队的建设，华为设计了分层、分级的后备人才培养计划。

华为把管理者分为三个等级，即三级、四级、五级，分别对应企业中的基层管理者、中层管理者和高层管理者。与之配套，华为还没有干部后备人才资源池。从基层管理者中选拔出来的部分优秀者可以进入基层干部资源池，从基层管理者中选拔出来的部分优秀者可以进入中层干部资源池，从中层干部中选拔出的部分优秀者可以进入高层管理人员资源池。

以高层管理者后备人才培养为例。首先根据高管需要具备的共性机能，开展为期两周左右的课程培训，奠定基本的理论和方法论基础，包括高管需要的战略思维、政策把握、经营决策等。集中培训之后，进入三个月的实战训练期。每位培养对象都会被任命一位教练，一般会由他的直接领导担任。教练会和培养对象一对一地深度沟通，确定培养对象最需要改善的两项技能，量身定制个性化的培养计划，并在实际工作中实施。

比如，我是华为的一个中层领导，作为后备梯队人才，进入了高层领导的培养计划。通过我的教练以及周边相关人员的评估后发现，我最需要提升的是横向协作能力。那么，教练就会把握，以及与我这个部门协同最多、工作关系最密切部门的领导邀请过来，我们三个人一起讨论。先分析我在哪方面需要改善，然后分析导致问题的原因。可能对方部门也存在一些问题，我们就把相关部门需要改善的地方也找出来。之后我们一起制订为期三个月、针对我横向协作能力提升的具体培养方案，且每个月至少面对面沟通一次培养方案的进展情况。

三个月之后，由这个部门领导作为内部客户来评估我的问题有没有改善。如果改善了，我们之间能够更好地配合和协作，公司的业绩自然也就提升了。这样的“全真教”培训，我个人的能力提升就和公司业绩的提升紧密联系在了一起。

归纳而言，“全真教”的本质，就是把工作场景当做人才培养最重要的课堂，所有的脱产培训都只视为人才成长的辅助性手段，从而大幅增加人才培养的有效时间，并达到培训直接面向实战的目的。

吴建国 华为前人力资源副总裁