数字化转型是集业务与技术于一体的创新，它既不是在技术上被动地响应业务发展需求， 也不是只关注新技术在企业的试点。数字化转型与科技创新相辅相成。

当在互联网环境下成长起来的数字原生代人群逐渐成为市场的主力军时，他们需要企业提供个性化员工体验，利用技术加强团队合作，支持独特的学习机会和职业发展。

因此， 企业需要重新定义人才，雇佣形式从单一的全职员工转变为包括全职员工、灵活用工、自由职业者和众包等多种组合， 同时员工也不仅仅局限于自然属性和社会属性， 更包括机器人。

用友认为，面对新经济、 新组织、新人类， 人力资源如何利用新技术进行数智化转型一一实现组织的智慧协同， 提高生产力;提升新生代员工的整体体验， 赋能员工;打造组织创新活力， 激活组织一一成为对每个不想被时代抛弃的企业和HR的挑战。

数字时代的人才赋能

当企业的边界变得模糊， 连接与协作变得越来越重要时， 企业的各种数字化系统也会穿过技术的防火墙与外界建立更紧密的联系。数字化系统不再是企业内部的流程系统、 管理系统和权限系统， 将变成支持企业生态发展的数字化平台。

因此，企业人才管理机制也要进化。一起从集中管控到共享服务的协作平台;二是从刚性胜任力到软技能和创造力;三是从个体价值实现到集合智慧共荣;四是从分工协作到协同发展;五是从产业链协作到生态共生。

由此， 数字化人才管理机制可以概括为：广泛深度的连接与协同、人才发展的赋能平台、 面向个体和组织的激活、共生型平台化组织建设。

一、协同：构建开放互联协作平台

数字时代， 企业业务边界不断突破，内外部连接被重新定义， 企业数字化转型应构建开放互联的协作平台， 实现内外部业务经营导向的互联互通。

一是广泛的社交沟通以及团队协作，包括内部员工之间的沟通与协作， 外部供应商、 外部客户、产业链上下游合作伙伴的沟通与协作;充分利用视频会议、 智能机器人/助手、 即时通讯等新科技手段实现消息往来、流程管理、项目跟踪、客户互动、供应链协作等。

二是高效的数字化办公， 包括企业信息服务、咨询问答、会议、用车、内荐、商旅服务、会务服务、 内部商械等。

三是根据业务需要构建可拓展的业务协同服务，包括审批、报表、报告、学习、 人离职等服务。

充分发挥移动社交、 协作、内外部连接等科技创新的作用，实现智慧与灵动的云办公环境，充分激发个体创造力。

某大型集团企业利用云工作平台通过用友数字人力解决方案实现了超过300%的协同效率提升：将原来的业务审批流程由7～10天缩减到1～3天，并且通过人人互联、人企互联实现了工作的高度协同和组织透明，在提高日常工作执行透明度的同时，为组织提供员工评价依据。

二、赋能：构建共创共享人才赋能平台

传统的人力资源管理模式转型为专家中心、业务伙伴、共享服务中心的工支柱模式。很多大型集团企业选择将传统的以管控为出发点的人力资源管理体系升级为以提供服务为宗旨的共享服务模式，充分利用科技创新形成智能的、快速响应的、全员参与的人力资源服务平台。

人力资源数智化转型的内核是将原有的人力资源管控业务操作职能(包括选、育、用、留、评)扩展为基础人力资源管控与人力资源共享服务业务并举，既专注高效业务运营和全面员工服务，又能够厘清管理界面并输出管理价值(如图1所示)。

图1 数字化人力资源共享服务平台建设

科技创新将人力资源管理的既有职能升迁为人力资源管理的卓越运营，传统意义上的招聘将会延伸为社会化用工基础上的人才选聘与内部人才供应;传统意义上的培训将会延伸为基于大数据和个体创造力激发的主动学习、持续学习、社交与沉浸式体验、移动与碎片化学习;传统意义上的人才使用与配置跃升为基于人才画像和人才图谱等软技能的人才适配机制，实现隐性创造力与显性胜任力并举，而不再是基于刚性胜任力或技能的显性人岗匹配;科技创新使人才保留也不再局限于薪酬、股权、期权、福利等工具，而是创新为内部人才市场、人才共创平台、事业合伙人/合弄制、愿景使命驱动等。

构建共创共享的人才赋能平台，实现端到端、融合线上与线下的人力资源管理全业务流程，将人才的积极参与充分导人人才管理机制， 通过员工参与、卓越运营、集团管 控和共享服务，赋能每一个创造价 值的员工。

三、激活：聚焦人才生态与组织激活

如何将组织绩效与个人目标紧密结合并持续推进，是实现互信的核心路径，人才与组织的目标共识是达成组织绩效的核，心策略。

组织绩效与团队目标、个人目标、日常任务不仅仅是分解和承诺的关系，而是需要通过目标共识实现分解和兑现，不断地迭代和升华，进而实现组织的持续激活和组织绩效的高效达成。这是充分借鉴Google的OKR思想、精髓、目标绩效与持续反馈的思想， 并延伸到日常行为(任务)的绩效管理创新，我们命名为GOT。

这与传统的以胜任力为核心的绩效评价体系有本质区别， GOT通过目标绩效和持续反馈，实现组织绩效与个人目标的充分关联和持续提升，并依赖人才盘点、个人发展计划、 人才画像等管理工具的引人，聚焦 人才生态与组织激活， 进而重塑组织能力 ， 实现互信、 目标明确、 组织敏捷的团队构建(如图2所示)。

图2 目标绩效管理和人才供应

东北制药集团基于用友数字人力解决方案，通过目标绩效管理和持续绩效反馈，确保组织目标、团队目标、个人目标的高度契合 。在提升员工生产力的同时， 不断优化企业战略， 使整体生产力获得提升， 员工生产力提升超过18.4%。为传统老工业基地的国有企业改革树立了典范。

四、共生：构建数字人才体系

共生型组织必然是平台型组织平台型组织依赖人力资源业务中台构建数字人才体系，将组织目标或 生态战略以及对应的组织关键能力、组织的文化和基因属性，形成人才管理战略，构建快速响应的轻量级前台(华为的眼镜蛇组织模式或铁三角组织模式)，资源组合、人才供应和流程驱动的大中台(数据全功效、业务全协同)，稳定的后台(包括数据集成、外部应用基础、数据集合体、管控体系等)，进而使人力资本增值，提升员工满意度和组织竞争力。

轻前台：以协同生态、人才供应、客户体验、共享服务为主构建前台人才服务平台;

大中台：以组织发展、人才发展、文化运营、目标绩效、组织网络分析为主构建核心业务平台;

稳后台：以核心人力资源管理、薪酬管理等为主，构建流程规范、外部应用集成、数据一体化的基础数据平台(如图3所示)。

图3 用友数字人力业务中台

五、组织激活：共生共荣的平台型组织

数字化企业的最高目标是实现共生共荣的平台型组织，其核心特征是：愿景驱动、突破边界、目标牵引、敏捷组织、生态共荣。

在此基础上升级人才管理战略、结构和流程，以创造力为核心构建人才能力(包括员工敬业、劳动力效能、文化融合、多元化与包容性、变革弹性、员工体验等)，进而实现关键绩效驱动。

某母婴用品企业通过新零售全渠道经营，打造集母婴+商品+服务+体验+文化+社交+020为一体的“独角兽”企业。多元的业务范畴和商业文化基底，使企业领导者认识到，但凡能够为企业带来价值的人就是该企业的员工。因此，该企业在用友的帮助下，制定数字人力解决方案，打破员工边界，有超过51%的“泛员工化”员工;打破员工壁垒与组织边界，行业与行业之间、组织与组织之间、用户与用户之间只有无边界重组、泛化，才能使组织更开放、更高效、更具价值创造力。此种模式有效降低了组织的人力成本，提升了组织绩效。

人工智能时代的CHRO重塑

在数字时代巨变的浪潮叠加效应之下，CHRO价值重塑已经是必然选择。不论是帮助人才成为企业核心管理者、打造卓越组织，还是规划自身职场发展，CHRO重新定义与CEO的“合作伙伴”关系是第一步。让CHRO和CFO一样成为CEO紧密的合作伙伴，成为管理企业的“三驾马车”，让人力资本和金融资本一样成为企业战略的决定因素。当企业出现问题时，CEO应该多听取CHRO的建议，而非一味诉诸管理咨询顾问。

CHRO应拥抱智能时代，定义关键岗位与关键人才，并让数据分析与洞察成为人力资源部门的运作方式。提升组织敏捷度以应对不确定性，重塑自身在企业经营管理中的价值定位，通过构建人才发展的赋能平台、激活个体和组织、构建共生型平台化组织，推动企业人才管理数字化转型。（来源：《企业管理》杂志 作者：张月强）