国际品牌背后的人才国际化运营

在2019年财报中，安踏集团收益增40.8%至339.3亿元，增幅位居全行业前列，同时单独披露了FILA品牌的业绩。2019年，FILA实现营收147.7亿元，同比增长73.9%。从财务数据可以明显看出，FILA中国业务增长势头十分强劲，其重要性不言而喻。

2009年，安踏集团与国际品牌FILA成立合资公司，运营FILA中国区业务。这家诞生于1911年的意大利品牌，即便进入中国市场十多年后的今天，也依旧保持着纯正的意大利血统。那么安踏集团在业务运营和管理过程中，如何时时刻刻体现FILA作为一个国际品牌109年的历史与文化传承？这其中离不开设计师人才国际化的重要战略支撑。

安踏集团时尚运动品牌群CEO姚伟雄自身就有国际企业高管背景，2010年任职之初就有意识的引入国际人才，并不断加大比例，拥有外企背景的国际化人才越来越多，来自韩国、日本、美国和欧洲的外籍员工也越来越多，以至FILA所有部门都有国际化人才。这些国际化人才为FILA提供了持续的“国际范”思维理念和产品设计，保持了欧洲底蕴和品位。而姚伟雄本人即来自外企并在FILA具有高度的自主权，这足以体现安踏集团对国际人才的信任和充分激发其能力的用人智慧。“事实上从现任安踏集团执行董事兼集团总裁郑捷2008年进入安踏开始，十多年前我们就迈出了人才国际化的步伐。人才国际化是我们走向未来，走向全球化和打造国际一流的体育用品集团非常重要的一步。”集团副总裁李玲对《中国职业经理人》杂志记者强调说。

在创意方面如何去体现意大利百年品牌的DNA，同时又让FILA最大限度的被中国市场接受？安踏文化兼收并蓄的包容性和市场本土化，促进了中外设计师思维的交融碰撞，实现了欧洲百年品牌的气质底蕴与中国传统风格的审美叠加。不同的智慧非但没有在碰撞中相互湮灭，反而催生了更成功的创意设计，使国际设计师实现了他们最看重的专业价值最大化，他们由此更加乐意扎根安踏，探索新的创意可能。这一态势进一步推动了企业内部开放包容文化的形成，也推动了市场对产品的高度认同，成就了FILA骄人的市场业绩。

人才国际化对安踏集团意味着，一是专业力的提升，特别是为商品力和品牌力的提升带来了国际视野和国际一流水准，二是增强了同国际品牌的竞争能力，三是为安踏集团带来了文化的融合升级。第三点甚至比前两点更重要，因为它决定着前两个目标是否能够最终实现。

同样的国际化进程在2019年再次发生。为扩宽产品品类，进军海外市场，覆盖更多层次消费者，安踏集团于2019年成功收购全球知名体育用品集团亚玛芬集团。然后保留了Heikki Takala总裁兼首席执行官的职位，让其继续管理团队并继续领导公司的业务运营。这意味着亚玛芬集团的全球化运营框架不会打破，也意味着新一轮的人才国际化融合再次展开。

亚玛芬集团保留了原核心领导，且有十几个品牌，因此这种跨文化、跨品牌运营就会在同心同德的问题上提出严峻挑战。但安踏集团认为人才国际化是大趋势，也正是流动在整个企业之中的文化与理念核心。

安踏集团在团队管理与日常经营中充分尊重亚玛芬保留欧美文化为主导的权利，同时和风细雨地向亚玛芬的高层和员工输入安踏的文化、传递着安踏的理念。这家原本作风按部就班、岗位边界清晰的国际企业，开始逐步接受安踏集团以身作则的奋斗者文化和在执行中快速调整战略，快速反应、高效执行的铁军文化。“他们会主动学习集团的文化资料。用文化渗透的力量从认知、从内心根本性地改变，而不仅是用行政人事的力量去改变。”李玲说，这样的并购经营思维，其核心是保持亚玛芬的国际大牌文化传承，同时保留和发挥其既有的国际人才优势。

在尊重和信任的基础上，以本土企业的体制和机制优势的加持，催生出欧美团队认同安踏企业文化和追求高质量增长理念的新局面，形成了与安踏集团在战略上的统一。两者的强强联合规避了风险，保障长远安定发展，也为双方带来共赢的结果。这也是安踏集团在人才国际化战略上拓展新业务、吸纳新团队、传播新理念的深刻感悟。

因此在2019年12月11日，安踏集团在投资者交流日上才自信地对外公布了亚玛芬全球五年的发展计划，安踏将指引亚玛芬未来4～5年收入复合增速达10%～15%，亚玛芬旗下始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜品牌将分别打造成“十亿欧元品牌”；中国市场和直营模式计划实现收益十亿欧元。

安踏集团收购的成功不仅仅只代表收购本身，而是收购后用文化力量去链接不同国籍人才的文化认同。不管是流淌着意大利血统的FILA，还是欧美范十足的亚玛芬，安踏集团都能站在国际格局的高位，让国际多元文化和本土文化相互融合，不断变革与传承，形成了今天安踏集团脚踏实地、开放包容、灵活创新、高效执行、永不止步为主要特征的铁军文化。而其中的人才国际化战略，不仅让安踏集团敢于对标国际优秀的一线品牌，更是让其在全球化进程中不断实现化茧成蝶的蜕变。

润物细无声的人才国际化运营

永不止步，是安踏集团励精图治的精神动力，也是其勇于追赶耐克与阿迪达斯的决心毅力。安踏集团不会甘于只做国内第一，而是需要国际化的血液，成就具有全球竞争力的国际企业。因此安踏集团广泛吸纳国际化人才。目前，安踏集团除了380多名中国港澳台籍员工外，还有16个国家超过100人的外籍员工，总监以上中高层50%来自外企， 副总裁以上层级58%有国际化背景。那么安踏集团是如何进行行之有效的管理，让外籍员工在人尽其才的同时还能认同企业理念，实现文化融合？

安踏集团希望拥有国际背景的人才可以带来国际视野和专业能力，特别是提升商品力和品牌力，在国际品牌间的竞争中能更胜一筹。据集团首席人力官熊凌介绍，每年都会有针对引进外籍人才的“选、用、育、留”政策，从招聘部广纳德才兼备人士，凝聚业界优秀人才开始，到安踏大学的业务、技能培训，再到薪酬福利部门收尾，循环了HR对“选、用、育、留”的整个生命周期。

每一年安踏集团都在增加不少的外籍人才，随着不同国籍的人才加入，对他们的综合管理成为了新的问题。为了能让外籍人才加入后能迅速适应安踏集团的企业文化，并能把自身的优势与安踏文化进行有机的结合。国际人力资源服务部（以下简称“国际人力部”）应运而生。

安踏集团国际人力部总监李爱春是这样定义部门的：部门就像是一个拥有标准化流程的“门店”，在为外籍员工服务的过程中，及时发现他们的痛点和需求并加以解决。和其他的人力资源部相比，国际人力部更加有针对性，对外籍人才的沟通和服务更加精准、细致。

比如在对新员工的沟通培训上，很多对中国员工而言很简单的问题，可以顺理成章地一带而过，而对于外籍员工就可能像在听天方夜谭。面对各种制度、文件，甚至微信和滴滴的使用一脸茫然的外籍员工，国际人力部会细致入微地对他们进行沟通和指导，更重要的是帮助外籍员工学习在中国、在安踏更好地生活工作的能力。一名外籍员工根据国际人力部制作的指引，在没有翻译的情况下自己成功办理了银行手续，这让他觉得很有成就感，觉得自己有能力在这里生活了。李爱春印象最深的是，一名外籍员工的家人在中国其他公司工作中遇到手续方面的困难，该公司一时解决不了，外籍员工找到安踏集团国际人力部。帮不帮？那是其他公司的事，本可不帮，但不帮，会影响这位外籍员工工作的精力和热情。最后的态度是，“只要是正确的事，我们就做”，于是帮助解决了问题，让外籍员工对安踏文化有了更多的认识，对公司有了更深的信任。诸如此类的事情不胜枚举。国际人力部处理过很多外籍员工的签证办理、工作类居留许办理事宜，在外籍员工入境、接机、入职、薪酬福利、搬家、子女入学、甚至宠物入关等事项的相关指引，事无巨细地提供优质服务形成了一套一站式的“标准动作”，分为三个阶段，十几个环节，六十几个操作点，以及各种各样的员工沟通和指引。

事实上，国际人力部的工作远不止于此，为了助力实现人才国际化的宏伟目标，在2019年8月份就做了三场跨文化沟通培训会，不仅针对不同文化背景的外籍员工进行培训，还为他们如何与中国员工实现工作上的协同进行了赋能；为了深入贯彻企业发展理念，国际人力部还定期邀请在集团打拼十几年的老员工为外籍员工讲解安踏集团的“DNA”、分享安踏集团的体系文化，包括向外籍员工讲解安踏集团的创业历程和文化沿革，让来自不同国家的员工更好地了解公司和公司文化，辅导他们调整心态，了解需要学习哪些知识、掌握哪些工作方式和要领，以便更好地在安踏发挥作用。同时，安踏集团试点为外籍员工设置了“buddy”（伙伴）机制。buddy与他们建立了无微不至的伙伴的关系，能够给他们包括语言等各类培训的指导，在实际工作中相互找到正确的工作方法，利用更好的资源，发挥更大的价值。这并非仅仅是跨国籍的管理，更是跨文化团队的融合。

除了管理与实现统一，国际人力部还致力于构建中外员工相互尊重、相互包容的人文氛围，在基本面上广泛地推动形成了兼具安踏集团本土特色与国际化特色的“尊重包容文化”，切实提高了广大外籍员工对安踏文化的认同与理解，让他们感觉在安踏集团不分彼此，没有国内与外籍之分，就是一家人。这在外籍员工当中得到了极好的反响，进一步地鼓舞了他们的工作热情，发挥了外籍人才的应有作用，为安踏集团人才国际化注入了强劲动力，为安踏集团快速发展提供了根本保障。

让本土设计与国际一体化

为了让安踏的设计师团队对国际流行趋势有感同身受的认知，2019年安踏邀请国际知名设计师Sandra Romboli任安踏创意总监。从大洋彼岸的美国前往中国，面对神秘的东方古国，在传统文化与现代文明的交织中Sandra Romboli只能以万象更新的姿态上下求索，试图找到打开中国传统文化的大门；面对全新的消费市场，Sandra Romboli逐渐认识到，新时代的中国走向国际化不仅只是一个美好的愿景，而是正在逐步实现的现实。中国国际化之路催生着消费市场国际化，推动着消费产品国际化，影响着企业发展国际化。中国的年轻一代正越来越多的接受更加有影响力的外来文化，显而易见，国际化是当下中国社会普遍存在的一种时代元素和综合力量。

在不会讲中文的情况下想要更多的了解中国市场，Sandra Romboli的身体语言起到了很大作用。通过不断地与同事交流，在生活中不断地感受，Sandra Romboli也不断地聆听着新时代华夏文明发出的回响，见证着主流社会价值观的与时俱进。

接受到中国文化的冲击后，Sandra Romboli还有更为重要的任务，培养安踏的设计团队使之成为一支具有国际化创作水准的队伍，设计出既有国际范、又符合中国消费者需求的商品。安踏因此不断的在追寻品牌的变革与创新，以期实现从消费者“买得起”到“想要买”的转型升级。

可是面对耐克与阿迪达斯的竞争，安踏如何才能做得到？是不断设计开发消费者喜爱的高值感商品；还是紧跟国际潮流，在耐克与阿迪达斯的设计理念上开发出次世代作品？这不禁为Sandra Romboli提出了一道严肃的思考题。

进入安踏仅一年时间的Sandra Romboli，足足花了半年的时间学习和适应安踏的产品结构、组织架构和工作方式，然后把曾经在法国和美国的工作经验带入其中，重新进行梳理，使之更为清晰明了。通过深入了解和分析，再结合中国文化的各方面因素，Sandra Romboli惊讶地发现了中欧消费者对待体育产品截然不同的消费态度。

“中国体育产品更新换代的速度非常快，几乎每两个月就有一个新产品系列上市，消费者的新鲜感也会比较短。而在欧洲，消费者会对某个产品有忠实的适应度，因此欧洲的体育产品更新换代速度相对较慢。”在接受《中国职业经理人》杂志记者采访过程中，Sandra Romboli一语中的地说到了关键所在。

Sandra Romboli认为，耐克与阿迪达斯有很多优秀作品，安踏固然可以借鉴，但模仿与移植终究不是创新，很多借鉴你只能仿其形，不能传其神。这也解释了为何国人对国产体育品牌忠诚度低的部分原因。Sandra Romboli觉得，安踏要让产品国际化，首先在设计上就不必过多沉迷于国际时尚与潮流，而要在吸取精华的过程中融入本民族特有的风格，并让本土文化元素魅力得以最大限度的展现。因为只有突出民族价值的创新才是真正的创新。

因此，在带领设计团队上，Sandra Romboli悉心地指导团队把国际时尚元素与中国传统文化进行有机的结合，他们众志成城，同心协力攻克难题；他们携手共进，砥砺前行创造奇迹。当完成了一道道设计流程后，安踏崭新的产品价值正在不断被塑造和完善，“以消费者为核心”的价值理念也不断被加以实践。

当带着“中外产品差异”“消费者需求”和“深入的去理解品牌背后的故事”等思考的团队进行创作时，其产品价值必然会上升到品牌价值，最终会凸显出提高消费者品牌忠诚度的文化价值。当产品能与传统文化融合时，才是真正为产品注入了灵魂，才能让产品在国际社会具有了“发言权”。这就是Sandra Romboli，一个能融入欧美潮流文化与中国传统文化于安踏产品中的国际化人才。天降大任于斯人也，今天，Sandra Romboli和她的团队正在朝着这一宏伟的目标苦其心志，劳其筋骨。明天，他们必然会将全新的国际化设计理念融入到安踏企业文化的血脉之中，他们也注定要在引领安踏设计在迈向全球的征途中超越历史，开创未来。

文化包容是人才国际化的深层推动力

采访中，记者从各层面各角度了解到安踏集团人才国际化的表现，集团高管则高屋建瓴地分析安踏集团人才国际化的战略思路和文化路径，回答了为什么安踏集团可以实现上面的一切。

同样有着国际大企业高管背景，“空降”安踏的集团副总裁李玲认为，国际化、全球化，是一个正在形成全球影响力的国家之中具有行业领导地位的企业应该走的道路，人才国际化是战略性的第一步。在安踏集团这是“一箭双雕”式的最优策略，一方面通过国际人才全面提升企业能力，另一方面通过兼收并蓄的文化相容，一步步推动未来在国际市场上的文化相容。大量外籍人才的加入实际上正在进行这样的推动。

文化具有本源性，一种文化不可能抹去根植在人心深处的另一种文化，因此两种文化在企业中碰撞时相互包容是唯一出路。而这种文化的包容性不是今天说了明天就能做到，需要多年的养成并进一步形成基因。恰好草根打拼成长起来的安踏集团有开放的“永不止步”心态而没有桎棝禁忌，2007年安踏集团刚上市，2008年就从现任总裁郑捷开始引进国际化人才和职业经理人，整个公司逐步对各种文化尤其国际文化背景的人才兼收并蓄，逐步培养出了一种包容文化。这种文化之下，国际化管理人才各显其能推动安踏高速发展，自我价值的实现和文化相融，使他们很稳定地留在安踏集团，并且时刻保持与时俱进。这就是李玲和首席人力官熊凌来到安踏集团的重要背景，当然也是姚伟雄和完全不懂中文的Sandra Romboli等大批人才来到安踏集团并扎下根来的主要原因。

相较之下，安踏文化与外企文化有着明显的差异。安踏集团充分授权快速反应之下的高效执行文化，在外资国际企业全球体系之下长期的“体制化”面前，对人才产生了强大的吸引力。外企中包括大多数管理层人员也只是企业固有系统里的一颗螺丝钉，个人的话语权相对有限。体制化形成的慢节奏与个人奋斗追求的高效率之间产生的矛盾，致使李玲、熊凌这样具有外企背景的中国籍人才更愿意回到战略清晰、反应快速、政策透明和求新求变的本土领导企业，一展抱负实现更大人生价值。

何况安踏集团高管的作风，无不是躬身入局，着手具体事项操作打拼，时刻掌握一线状态。超强的榜样力量增强了凝聚力，而且安踏集团给了管理层高度信任和自主权，人才激情投入的同时也拥有施展的空间。“这就是安踏集团铁军文化自上而下的示范力，加上不分彼此的融入，你会发现更强烈影响你，与你的状态时刻直接关联的是企业的文化力。”李玲说，“关键是，文化不可复制，因此企业的文化力才是推动实现人才国际化的深层次力量。”

这样的文化，正是安踏集团既有的优秀企业文化与国际人才多元文化交融互补的全新安踏文化。

熊凌在采访中则表示，2008年以来安踏集团的文化和实力胸怀、战略思路和品牌影响力对国际人才的吸引，已经呈现良性循环的态势。这种兼收并蓄的文化养成使安踏集团顺理成章地确定了走全球化的道路，更加吸引了国际人才的加盟。当然，很自然地先行从日韩等被中国文化覆盖的地区开始，进一步更多的欧美人才也愿意来到中国这样一个文化迥异、市场庞大，且生活美好安全的国家来，尝试专业和人生的更大可能。人力作为一种特殊资源具有多元可能，需要将人心人性与行业大势企业发展高度吻合起来，进行最大化的激发。而中国籍的国际人才投身安踏的全球化，还缘于浓浓的家国情怀，强烈的归宿感使他们更加投入。

目前，安踏集团正着手建立将组织、人才、文化三大模块统一起来的机制制度，通过比较和优化，将最有利于安踏集团全球化的最优文化上升为制度，优化组织和组织管理的成本效率，形成一种多层次多方面多角度高效协同的矩阵式管理，以中国人的文化自信与国际前沿管理思想方法相结合，用新的文化制度优势，使安踏集团以更加深厚的底蕴与底气成为全球市场最有力的竞争者。

安踏集团，永不止步

2020年1月12号是安踏集团的尾牙（企业年会），有超过600名供职5年以上的员工接受了表彰，获得了纯金的奖牌。这其中有8名外籍员工，由此可见，他们认同了安踏集团的文化，找到了归属感。这也从一个侧面说明，安踏集团的人才国际化战略是留住人才的优质土壤。

至今，安踏集团在美国、日本、韩国等国家均建立起研发设计中心，接下来，安踏集团将在创新研发和数字化方面投入超10亿元。大规模引入国际化人才的行动仍在继续，目前在安踏集团的高管团队中有国际化背景的人才已经达到58%，具备国际视野的人才与本土人才融合交流的团队，使得安踏集团铁军更具有国际竞争能力。这显然是安踏集团推动全球化进程的重要一步。同时，杜邦、巴斯夫、BCG、麦肯锡、IBM等国际优秀的供应商都是安踏集团的合作伙伴，这也将进一步加快安踏集团的全球化布局和整合全球资源的能力。

当安踏集团在全球领域的发展水平屡屡更上一个台阶时，表达安踏集团经营理念与品牌传播的最强音总是首先来自人才国际化战略。每一年集团收入的提升，都伴随着本地人才思想的解放和外来人才观念的更新；他们所表现出的求新观念、变革意识，与人才国际化的战略是一致的；这是一种敢于挑战传统企业文化、破除一切阻碍全球化发展束缚和桎梏的用人原则；这是一种海纳百川、兼收并蓄的全球化眼光；是一种追赶耐克与阿迪达斯过程中锐意进取的主体意识，必将成为促进安踏集团“永不止步，再攀高峰”的精神动力。

本文作者：韩丁、白勇