在中关村创享人力资源大数据联盟第一次沙龙的专题分享

2019.12.12

人力资源大数据日

各位专家，下午好：

因为时间的关系很难长篇大论，只能就人力资源数字化的几个关键点给大家做一些分享，此标题定为“短论人力资源数字化的挑战和机遇”，主要谈一下挑战和机遇。锁定在几个方面：第一、谈一谈越过长城和123的问题，第2、谈一谈几个前所未有，第三、谈一谈数字化春秋时期和我自己提出来的数字化魔球，第四、谈几个系统性的作业。

今天谈人力资源数字化，它的意义要回到32年以前，我们首次通过互联网连接到了世界，这是网上找到的一个当时的一句话，叫做“越过长城，走向世界”，它的意义就意味着我们跟世界通过互联网连接了。32年以后我们今天谈人力资源数字化，那么数字化对于人力资源来说的价值是不是也类似于32年之前的那个价值呢？

当然，这32年的时间里头，我们的社会、我们的管理、我们的人力资源服务业发生了很大的变化，正如有的专家所说的，这里边经过了三次的大的变革，分别是改革开放、互联网+，以及今天的以ABCD技术为基础的人力资源数字化。在三次的过程之中，产生了三批具有典型性的人力资源服务业的模式和服务业的企业，也伴随着我们企业人力资源管理的三种或者是三个主要的潮流。

由此，便引出了我提出了几个问题，其中一个把它叫做人力资源数字化的“认知123”问题，也就是说我们所谈的人力资源数字化有一个基础就是人力资源的大数据或者是大量数据，基于数据分析产生了后续的问题，这是一。二指的是两个人，一个人是指人才本身的发展，第2个人是指企业的人力资源管理或者是人力资源服务，这是两个人实际上也就是一个人的两个维度。三化指的是信息化、数字化、智能化，从信息化到数字化到智能化，有人认为这是一个发展的趋势，也有人认为这是三种不同的形态，但是无论怎么看这里边没有一个绝对的对错问题，而只是看问题的角度不一样。信息化的时代我们记得很清楚，解决的是在线的问题解决，这就是流程的问题，解决的是标准化的问题，而数字化时代要解决的问题是什么？是我们今天讨论的主题，在未来的智能化时代，又有人有专家认为要解决的是进化的问题。总之我提出来的这个123的方法论，就是要把所有的这些问题整合在一个框架里来思考，给我们一个整体的又清晰的认知框架。

这个框架往前延伸，就就是我们我提到的第1个前所未有，也就是机遇前所未有，实际上这个问题这样提就是为了解决一个问题，就是人力资源数字化的根本目标是什么，人力资源数字化的根本目标要从战略、经营、管理、人才中去寻找，而不能单单的从技术中寻找。如果说从战略经营人才中去寻找，那么我们可以借鉴互联网给商业社会所带来的那些创新，比如我在这里总结的，“提供了全新的内容，极大的降低了交易成本，实现了广泛的交互和链接，提供了更高的智能化，更高的经济价值，创造了全新的金融价值”，等等。这一切的本质都是使得社会或者是管理或者是经济变得更好、更强、更快，成本更低。人力资源数字化也会在人才人力资源管理，或者人力资源服务的领域实现上述价值，如果是这样的话，我们可以认为人力资源或者人才的管理将会越过“科学与经济的长城”而到达一个新的境界。

在到达这个境界的时候，我们可以从另外一个维度来看一下，比如说我们可以看一下企业家，我们以宋志平董事长为例来代表企业家看一看。宋总提出的五化管理叫做：一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。这个里边有很多内容，是直接引用的宋总的书里的原话。比如有一段这样说：那么核心是数字化要求，每个干部都要熟记数字，要求大家生活的数字里，从原理出发，用数字说话，每个月的经营会要用KPI，这是我们的数字化管理。可以看出，我们的企业家所谈到的数字化是从经营的角度谈到的数字化，而不是我们从大数据技术、从算法的角度来谈的、技术型的数字化。也可以这样来理解，如果我们的技术性的数字化，或者如果我们的技术能为管理赋能，那么宋总所提到的数字化境界将会有新的表现。也可以认为是一个前所未有的机遇。

因此我们可以看一下这张图，这张图是我自己画的，算是原创。那么这张图，我认为人力资源数字化解决的就是两个问题，一个是加与减的问题，一个是HR与全员的问题。可以说，我们今天很多乙方提供的数字化产品解决的是左下角的问题，也就是做减法，而宋总这些企业家们他们所认为的数字化实际上是右上角，也就是做加法，右上角做加法的本质问题就是精细工作、精确衡量、精准激励，等等这些精益的、精准的东西。

就今天人力资源数字化的发展现状来说，我个人认为我们现在处在人力资源数字化的春秋时期，为什么？因为今天我们有各种看法、各种说法、各种做法，众说纷纭，非常精彩，而且大都不完善。如果这些说法、做法、看法完善了，我们也可以认为会进入战国时期，会逐渐的走向全面的成熟。现在显然是在人力资源数字化的初期，我有一个提法叫做现在是新诸子百家时代，那么我们都是可以表达自己看法的，因为这是人力资源数字化的春秋时期。

既然是春秋时期，那么我就提出了一个数字化魔球，我把它称之为数字化魔球，是我自己总结出来的，六种数字化的模式概括在这里，这六种模式分别叫做小微数字化、台式数字化、通识数字化、制式数字化、经营数字化与物联数字化。具体内涵看上去简单，说起来话长，我们下一次再详细展开。

同样，我也提出来的一个“实践123方法论”，这个1就是需求的推动或者牵引，无论来自于市场还是来自于公司高层，总之需求这是一个非常重要的一点。2指的是一条线是化，一条线是用，也就是说先化后用，或者是用了再化，这是两条主线。3指的是持续的全过程的数据治理，持续的全过程的数字化的领导力，以及持续的全过程的数据驱动。

说到这里我就要提出一个我自己的观点，这也就是挑战前所未有，为什么叫挑战前所未有，因为人力资源数字化再往下发展将会对传统实践和传统理论构成挑战，当然在什么时间点或者哪一个区间里构成挑战，这个是不是一个绝对的，但是我们可以在人力资源的123的这个模型里边画一条线，大概就是画在数字化这条线，在数字化这条线以下是现有理论的舒适区，也就是现有的理论可以很好的解决问题。在数字化这条线以上，就有可能进入现有理论的空白区，也就是说我们现有的理论在面对数字化以上的问题的时候，就会出现一些空白，会出现一些很难以系统性的支撑我们继续往前走的情况，可以说我们即将进入一个理论上的无人区。

接下来，我再讲我的第3部分内容就是讲6个挑战，其中第1个挑战就是数字化对管理的经济效能到底有多大，我们做人力资源数字化的研究和实践，不能不算账，不能凭感觉，不能光讲艺术，我们得知道经济效能到底有多大，我们可以借用武器装备的效能比作一个借鉴。我们知道这是大家公认的看法，就是武器装备的性能，战斗机的各项综合指标对综合战斗力的影响有这样的几个数，第1，空对空导弹的影响是4次方，第2，信息化态势感知、隐身、雷达，这些是3次方，第3，机动性能是2次方。那么我们是不是可以用这样的一个模式来看一下人力资源数字化的影响，比如说我们是不是可以说信息化的OA和SAP，对于管理效能的综合提升率是2次方，而数字化中台的提升率是3次方，而网络化、智能化的提升率是4次方，我们是不是可以这样来理解，或者说有没有这样的一种比较确定的量化关系？

第二个挑战叫做能力模型还是数字模型，也就是说我们都知道人力资源有能力画像、能力模型，我们也明白能力模型里边的抽象程度非常高，而真正的操作性难度是很大的。今天在数字化的时代，我们有一个问题是能力重要还是信息重要？换句话说，是能力重要还是数据重要？我们以往的模型究竟是能力模型还是数字模型，我们对人力资源的画像是一种能力画像还是数字画像？今天信息和数据成为主要的驱动力量，那么是不是也会成为工作任务和绩效的主要驱动力量，那么人力资源的管理是否会转变为人的数字模型？将会是对人的数字化的重构。

第三个挑战就是我自己提出来的，SUA的问题，就是感知、理解、行动的问题，这涉及到人才管理或者人力资源管理的数据逻辑和实证逻辑的问题，但这个问题技术化的内容太多，我们以后有机会再展开说。

第四个问题非常重要，就是为谁服务、如何服务的问题。我们国家对于人才有一个非常好的分类，就是把人才分为一般资源、重要资源、第一资源和战略资源。每一种不同的资源自然有着不同的存在的方式、管理的重点和数字化的重点。这些内容在这个图表里都有，我们就不在这里详细念，我们要明白的关键问题是，与不同类型的资源，我们提供什么样的不同的服务，这也就是决定了我们的服务对象和着我们的服务的市场。

第五个挑战就是数据的确权问题，这个问题从十九届四中全会的公报里看到数据作为生产要素进行可以参与分配，这就一下子把数据确权的问题提到了一个非常重要的高度。但是数据确权的问题又涉及到了法律、经营管理、人力资源服务以及中外实践等等，目前并没有一个标准的答案，而且我认为欧盟的GDPR以及digital right并不一定于适合于中国的情况。

第六个挑战就是人力资源管理或者人力资源服务上链的问题，也就是说区块链的功能，它的价值能不能解决一些急迫的问题，比如说智能合约，智能合约能不能解决农民工欠薪保护的问题。

因为智能合约是基于区块链的合约，是不是能够在灵活用工或者新人才经济方面发挥作用，另外我们今天谈的人力资源服务业的这个是基于传统的理论和实践，那么未来是不是会存在人力资源劳动权益数字化的问题，是不是会存在人力资本通证化的可能性，这些都是通向未来的挑战，但是这也是通向未来的机遇。

作者介绍：

胡明 华彬航空

研究领域：人才和人力资源、数字化转型、知识IP等。专著《人力资源管理互联网思维》，合译著《人力资源管理大数据》、《人工智能时代的人力资源管理》。

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